🔍 Artigo cocriado com Tomas G Zapata México, Gerente Geral da Maquiser Industria e Augusto Unzaga, host do Keru Podcast.
🎙️ Este artigo foi inspirado no Episódio 13 do Keru Podcast.
Keru Podcast é um podcast (em espanhol) criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
Quando crescer desorganiza: sobrecarga operacional em indústrias de médio porte
Muitas empresas industriais de médio porte na América Latina iniciam sua expansão sem estruturas realmente preparadas. Enquanto o mercado empurra para vender mais, a operação interna começa a ficar tensa: processos saturados, equipes esgotadas, erros em alta e decisões críticas que dependem de uma única pessoa.
Tomas G Zapata México, à frente da Maquiser Industrial México, resume com clareza:
“Se todas as decisões dependem da minha presença, não estou ajudando a Maquiser a crescer.”
Esse padrão é comum em empresas em que o gerente geral mantém um papel operacional excessivo. São líderes com experiência técnica que, em vez de habilitar, absorvem: revisam orçamentos, validam projetos, decidem compras, autorizam contratações. Embora isso garanta controle, bloqueia o crescimento. Quando cada melhoria ou cada conflito escala até a mesa do diretor, a organização perde velocidade.
A solução não passa por “delegar mais”, mas por desenhar um sistema que funcione sem supervisão permanente. É aqui que o paralelo com o modelo Toyota Production System (TPS) se torna fundamental: nessa abordagem, o líder não está lá para intervir em cada microdecisão, mas para desenvolver pessoas capazes de resolver por si mesmas. O trabalho do gestor é formar critério, não executar tarefas.
Na Maquiser, essa mudança implicou uma transição concreta. Tomas G Zapata México estabeleceu blocos de presença operacional delimitada —no máximo duas horas por dia no chão de fábrica— e reforçou os sistemas de reporte:
“Aprendi que estar informado não implica estar presente em tudo.”
Essa decisão não apenas liberou tempo para pensar estrategicamente, como também elevou a autonomia da equipe operacional. Quando o líder sai do centro do fluxo, a organização é obrigada a construir uma musculatura interna que antes se apoiava nele. E isso, embora incomode no início, é o que permite sustentar a expansão.
O perigo de promover sem preparar: gestores intermediários mal formados
Outro sintoma comum em processos de crescimento acelerado é a criação de novos níveis hierárquicos sem preparação suficiente. O resultado é conhecido: promove-se um técnico pelo desempenho operacional, mas sem as habilidades de gestão que o novo cargo exige. Quem era um excelente operador se torna um supervisor frustrado, incapaz de liderar sua antiga equipe.
“Não basta dizer ‘a partir de hoje você é supervisor’. Se você não acompanha, você tinha um bom técnico e criou um mau líder.”
A solução aplicada por Tomas G Zapata México Maquiser Industrial não foi frear as promoções, mas institucionalizar o acompanhamento. Ele estabeleceu um princípio operacional: pelo menos 40% das novas posições devem surgir da equipe atual, mas somente se vierem acompanhadas de formação e acompanhamento. Cada novo cargo implica um plano de mentoria, momentos de feedback e uma definição clara de responsabilidades.
Essa abordagem está alinhada com a prática de desenvolvimento de líderes no Lean Manufacturing, cujo lema é: “Promote from within, train intensively.” Não se trata de premiar com um título, mas de preparar o novo líder para sustentar seu desempenho em uma função diferente. O treinamento não é opcional: faz parte do sistema.
“Se você não prepara quem promove, o risco é alto: você perde um bom técnico e ganha um mau líder.”
À medida que cresce a complexidade da operação, contar com gestores intermediários sólidos deixa de ser desejável e passa a ser indispensável. São eles que absorvem os conflitos menores, que interpretam as prioridades do negócio e que multiplicam —ou bloqueiam— a cultura da organização. Em empresas que operam sob condições exigentes, como a sustentabilidade na manufatura metalmecânica, essa camada intermediária é o que permite escalar sem que o sistema entre em colapso.
Projetos superdimensionados: quando não se entende o cliente
Um dos erros mais caros na gestão do crescimento empresarial é iniciar projetos sem ter definido com precisão o que o cliente precisa. Em empresas que trabalham com soluções sob medida —como é o caso da Maquiser Industrial México— esse risco é crítico. Uma leitura inicial errada pode levar a semanas de projeto e fabricação de um sistema que não atende às expectativas reais do cliente.
“Se você não for claro desde o início, pode passar meses desenvolvendo algo que o cliente não queria.”
Esse tipo de desalinhamento costuma surgir quando a área técnica se antecipa à solução sem validar o problema. A intenção é boa —dar uma resposta ágil—, mas sem um diagnóstico compartilhado, a probabilidade de erro se multiplica.
Aqui, a ferramenta mais poderosa é o uso da metodologia Six Sigma, especificamente a fase “Define” do ciclo DMAIC. Antes de projetar, antes de automatizar, antes de programar, é preciso definir claramente o problema que se busca resolver. O que dói para o cliente? Que resultado ele espera? Como saberemos se conseguimos? Se essa conversa não estiver documentada, todo o resto se apoia em suposições.
Na Maquiser, a área comercial foi reposicionada como a voz do cliente dentro da organização. Isso implicou mudanças culturais importantes: o comercial tem o direito de frear decisões técnicas se perceber desvio, e participa ativamente das revisões de andamento do projeto. Essa prática é inspirada no modelo japonês Obeya, em que todas as áreas dialogam em torno de dados compartilhados, sem hierarquias dominantes.
“A área comercial não joga para nós, joga para o cliente. E se eles dizem que algo está errado, temos que ouvi-los.”
Esse ajuste previne erros técnicos, reduz retrabalhos e —sobretudo— fortalece a relação com o cliente. Em setores como a sustentabilidade na manufatura metalmecânica, onde o diferencial está na precisão da solução, essa clareza de papéis é fundamental.
Escalar sem fraturar: sustentabilidade na manufatura metalmecânica
Uma empresa industrial que cresce sem cuidar de sua base operacional se torna uma estrutura frágil. Pode aumentar as vendas, abrir novos mercados ou incorporar tecnologia, mas se esse crescimento acontece às custas de processos instáveis ou pessoas esgotadas, o verdadeiro custo aparece mais tarde.
Tomas G Zapata México expressa isso com clareza:
“Você pode fechar bem uma entrega, mas se sua equipe chega exausta, o verdadeiro custo aparece no dia seguinte.”
Na Maquiser Industrial México, essa reflexão levou a uma redefinição do conceito de sustentabilidade. Não apenas em termos ambientais, mas como sustentabilidade na manufatura metalmecânica: um modelo que permita manter o ritmo produtivo sem desgastar a equipe nem forçar os sistemas.
Essa abordagem se alinha com o princípio do Kaizen: melhorar continuamente sem criar fadiga nem desequilíbrio. O crescimento não pode se apoiar unicamente no esforço das pessoas. Ele deve estar respaldado por processos estáveis, cargas equilibradas e uma visão sistêmica do desempenho.
Para isso, Tomas G Zapata México impulsionou ajustes concretos:
- Redução do número de projetos paralelos para concentrar recursos em menos frentes, com maior profundidade.
- Medição não apenas da produtividade, mas da estabilidade operacional (por exemplo, quantidade de mudanças de prioridades em uma semana).
- Incorporação de quadros visuais na fábrica para antecipar gargalos e redistribuir a carga de forma preventiva.
Essas ações não foram desenhadas por consultoria externa. Surgiram da própria equipe, em linha com a lógica de melhoria participativa proposta pelo modelo Lean. As soluções sustentáveis não são as que exigem mais orçamento, mas as que resolvem melhor o essencial com o que já se tem.
Liderar sem absorver: como construir equipes que funcionem sem o diretor
Em muitas indústrias de médio porte, o diretor geral se torna um gargalo involuntário. Sua presença é tão necessária que acaba bloqueando decisões, desacelerando fluxos e minando a confiança da equipe. A transição para uma organização mais autônoma exige uma mudança na figura da liderança.
“Se eu me meto todos os dias nos processos, acabo perdendo de vista decisões estratégicas que também são urgentes.”
Esse ajuste de papel não é intuitivo. Muitos gestores temem “perder o controle” ao soltar tarefas. Mas, na realidade, o que se perde é sobrecarga. E o que se ganha é capacidade de antecipar, de observar o negócio de outra perspectiva e de pensar no longo prazo.
Tomas G Zapata Maquiser Industrial entendeu que liderar não é controlar, mas gerar condições para que outros resolvam. Por isso, sistematizou sua presença na fábrica sob a abordagem do Gemba Walk, uma prática do Toyota Production System que implica percorrer o chão de fábrica com uma lógica de observação estratégica: fazem-se perguntas, detectam-se padrões, conversa-se com a equipe, mas não se intervém, a menos que seja necessário.
Esse tipo de presença permite detectar falhas ocultas, gerar confiança e comunicar prioridades, sem cair na microgestão. É uma forma de se manter conectado à operação sem bloqueá-la.
Além disso, ele estabeleceu limites claros: um bloco diário de foco estratégico (uma hora sem interrupções), reuniões entre áreas a cada duas semanas e revisão mensal de indicadores com toda a equipe. Isso permitiu que a organização funcionasse como um sistema autônomo, com decisões distribuídas e responsabilidades claras.
Cultura como sistema operacional: formar líderes, não apagar incêndios
Um pilar fundamental na gestão do crescimento empresarial é a consolidação de uma cultura organizacional robusta. Não se trata de colocar valores em uma parede, mas de praticar, todos os dias, decisões coerentes com esses valores. E, sobretudo, de formar líderes intermediários que multipliquem essa cultura em suas equipes.
“Não conheço nenhum bom capitão que tenha se forjado em águas calmas.”
Na Maquiser Industrial México, a cultura se treina. Cada nova promoção vem acompanhada de um processo de mentoria. Cada conflito é usado como oportunidade de aprendizado. E cada melhoria nasce da equipe, não de um manual externo.
Esse modelo se inspira na prática japonesa do Hoshin Kanri, uma ferramenta de alinhamento estratégico em que os objetivos gerais se traduzem em metas concretas por nível hierárquico, e em que cada pessoa sabe como contribui para o propósito maior.
Além disso, adotou-se uma abordagem do tipo Obeya: as áreas-chave (produção, manutenção, qualidade, comercial) se reúnem regularmente para revisar dados em comum, discutir desvios e tomar decisões integradas. Não se trata apenas de “passar relatórios”, mas de criar inteligência coletiva em tempo real.
“Se produção e manutenção não discutem de vez em quando, provavelmente deixaram de se cobrar.”
Esse tipo de atrito saudável é sinal de uma organização viva. O papel do gerente geral é facilitar esses espaços, garantir que o conflito seja produtivo e que a resolução se baseie em dados, não em hierarquias.
Consolidar antes de replicar: como crescer sem multiplicar erros
Um dos erros frequentes na expansão industrial é acreditar que uma segunda fábrica deve replicar a primeira “como está”. Mas se essa primeira fábrica tem processos instáveis, cultura fraca ou papéis pouco claros, o que se replica é o problema, não o sucesso.
Tomas G Zapata México tem isso claro:
“O crescimento real acontece quando você consegue abrir outra unidade sem precisar estar presente o tempo todo.”
Por isso, antes de pensar em novas localidades, o foco da Maquiser esteve em consolidar o que já existia: documentar processos, padronizar práticas, construir uma camada de líderes capazes de sustentar a operação sem supervisão direta.
Esse princípio segue a lógica do Standard Work, uma metodologia-chave no Lean Manufacturing. Só o que está documentado e validado pode ser replicado com qualidade. Todo o resto é risco operacional.
Nesse modelo, crescer não é abrir novas fábricas por entusiasmo ou demanda. É fazê-lo quando o sistema atual está forte o suficiente para se multiplicar sem perder o controle. Quando as equipes são confiáveis, os indicadores estáveis e os clientes satisfeitos. Aí, sim: é possível escalar sem fraturar.
Keru Podcast é um podcast (em espanhol) criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
Você está preparando sua empresa para crescer com método, cultura e sustentabilidade operacional ou só está sobrevivendo ao volume?
J. Tomás G. Zapata é um líder industrial mexicano com mais de 18 anos de experiência em manufatura, manutenção e serviços B2B. Foi Diretor Geral da Maquiser Industrial S.A. de C.V., onde liderou processos de transformação operacional, expansão comercial e melhoria contínua em ambientes de alta exigência técnica.
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