🔍 Artigo cocriado com Juan Manuel Valcárcel Rosado, Diretor de Engenharia e Fábrica na Inventia Kinetics Espanha (🇪🇸 Espanha), e Augusto Unzaga, host do Keru Podcast.
🎙️ Este artigo foi inspirado no Episódio 31 do Keru Podcast.
O Keru Podcast, criado pela Globalita.io, é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.
Quando a eficiência não basta
Em muitas empresas industriais, especialmente naquelas com fábricas técnicas altamente especializadas, o foco absoluto na operação pode gerar um paradoxo: ser excelentes executando… mas sem direção estratégica.
Juan Manuel Valcárcel Rosado, da Inventia Kinetics Espanha, vê isso com clareza:
“Há equipes que operam bem, mas não se perguntam para quê. Têm controle, mas não visão.”
A frase ilustra um problema silencioso: processos ajustados, produção sem erros, KPIs cumpridos… mas desconexão total com os objetivos do cliente ou com a rentabilidade do negócio.
Esse tipo de empresa costuma entrar em uma zona de conforto operacional. E quando o contexto muda — novos produtos, pressões de preço, exigências de rastreabilidade —, a estrutura não responde. Por quê? Porque nunca treinou seu músculo estratégico.
Juan Manuel Valcárcel Rosado, Espanha: eficiência sem alinhamento, uma falha comum
A partir de sua função na Inventia Kinetics, Valcárcel enfrentou essa tensão ao liderar processos industriais em que se cruzam três dimensões críticas:
- Operação diária eficiente.
- Engenharia de novos desenvolvimentos.
- Adaptação estratégica a exigências externas.
“Você pode ter uma linha perfeita… e perder do mesmo jeito se não entender o impacto de cada decisão sobre o negócio.”
Muitas vezes, a falha não está no operador nem no processo. Está no modelo mental da direção técnica: age-se como se a operação fosse um fim em si mesma, e não um meio para alcançar metas mais amplas.
Visão estratégica industrial: além do painel de controle
O primeiro passo que a equipe de Valcárcel deu foi revisar como as prioridades são definidas na fábrica. Já não bastava olhar o OEE ou os custos por unidade. Era preciso alinhar cada decisão com uma lógica de rentabilidade e de serviço ao cliente final.
Essa mudança implicou:
- Redefinir o papel das lideranças intermediárias.
- Traduzir objetivos de negócio em variáveis operacionais.
- Questionar projetos que, embora “bem executados”, não agregavam valor.
Alinhar operação e estratégia: como passar de executar bem a decidir melhor
Muitas organizações industriais conseguem manter um excelente desempenho operacional: entregas no prazo, linhas bem balanceadas, baixa rotatividade de pessoal. Mas, como adverte Juan Manuel Valcárcel Rosado, Espanha, isso não garante que estejam tomando boas decisões de negócio.
“É possível ser muito bom operando… e ainda assim estar perdendo dinheiro.”
Esse descompasso ocorre quando as equipes priorizam a execução sem entender seu contexto estratégico. O resultado: eficiência no que é incorreto, automação sem propósito e melhorias contínuas que não impactam o resultado final.
1. Diagnóstico: quando a operação deixa de ser rentável?
Na Inventia Kinetics Espanha, com Juan Manuel Valcárcel Rosado, o primeiro passo foi reconhecer que nem toda operação eficiente é rentável. Para isso, foram usadas ferramentas como:
- Mapa SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers): para visualizar o fluxo completo e detectar onde se perde valor.
- Análise de rentabilidade por SKU: que revelou que alguns produtos estrela do ponto de vista operacional eram um prejuízo financeiro.
- Matriz de impacto estratégico: que cruzava o volume com a rentabilidade real para priorizar a atenção da engenharia e da produção.
“O mais difícil foi aceitar que havia produtos muito bem feitos… que precisavam ser descontinuados.”
2. Alinhamento operacional com rentabilidade: uma prática diária
A partir do diagnóstico, instalou-se uma nova lógica de priorização. A eficiência continuava sendo importante, mas não era suficiente. Cada decisão operacional devia passar por três filtros:
- Agrega valor real ao cliente?
- Melhora a rentabilidade ou apenas otimiza o processo?
- Está alinhada com a estratégia de longo prazo?
Foram incorporadas práticas como:
- Reuniões de priorização semanais entre operações, engenharia e comercial.
- Visuais de rentabilidade na fábrica (protegidos, mas disponíveis para os líderes de célula).
- Formação cruzada para que os técnicos compreendam que impacto econômico tem cada variação.
3. Integrar o cliente à tomada de decisões industriais
Uma das mudanças mais significativas no modelo foi deixar de desenhar soluções operacionais de costas para o cliente. Como aponta Valcárcel:
“Uma fábrica industrial não pode ser uma bolha. O que fazemos só tem sentido se o cliente valoriza.”
Isso levou a:
- Incluir o feedback comercial na programação da produção.
- Avaliar não apenas o cumprimento técnico, mas o nível de satisfação real.
- Ajustar a lógica de melhoria contínua para que contemple os drivers do cliente (prazo de entrega, flexibilidade, estabilidade da qualidade).
4. Tomada de decisões em ambientes industriais complexos: simplificar sem perder profundidade
Para enfrentar ambientes em que o portfólio de produtos muda constantemente, como na Inventia Kinetics com Juan Manuel Valcárcel Rosado, era necessário um sistema de tomada de decisões que não dependesse exclusivamente da direção.
A solução: protocolos de decisão por nível, apoiados em:
- Matriz de risco vs. impacto
- Ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act) semanal em cada equipe
- Critérios definidos para o escalonamento de problemas
- Espaços estruturados de reflexão: o que foi decidido, por quê e com que impacto
“Não se trata de que todos decidam tudo, mas de que cada um saiba o que pode decidir, com que critério e para que resultado.”
5. Do painel ao negócio: como transformar indicadores em decisões estratégicas
Um dos aprendizados-chave foi que os indicadores operacionais — como OEE, scrap ou downtime — podem induzir ao erro se não estiverem conectados a indicadores estratégicos como margem por produto, retorno sobre o investimento em manutenção ou valor percebido pelo cliente.
Por isso, a Inventia Kinetics Espanha redesenhou sua estrutura de indicadores:
- Cada KPI técnico agora tem um indicador espelho estratégico.
- Eles são cruzados semanalmente em dashboards integrados, visíveis para a média gerência.
- A reunião da fábrica inclui um espaço fixo para “decisões com impacto”, não apenas para repassar números.
Essa prática se baseia no princípio do Balanced Scorecard, aplicado em nível operacional: conectar métricas técnicas com resultados de negócio.
6. O que um gerente industrial pode aplicar a partir de hoje?
Estes são passos concretos que qualquer gerente pode implementar amanhã:
🔹 Mapa SIPOC por linha ou família de produtos
Visualize quais inputs afetam o resultado final e onde se perde valor.
🔹 Identifique produtos eficientes, mas não rentáveis
Analise a rentabilidade real por SKU, não apenas o desempenho técnico.
🔹 Some a voz do cliente às rotinas de produção
Suas decisões refletem as prioridades dele?
🔹 Cruze seus KPIs técnicos com indicadores financeiros
Pergunte: esse número bom… gera negócio ou só boa impressão?
🔹 Forme a equipe para pensar com critério estratégico
Nem todos precisam decidir, mas todos devem entender que impacto tem o que fazem.
Reflexão final
A excelência operacional é necessária. Mas não basta. Se as decisões não estiverem alinhadas com os objetivos estratégicos, a eficiência pode ser uma armadilha.
Juan Manuel Valcárcel Rosado, Espanha, a partir de sua experiência na Inventia Kinetics Espanha, nos lembra que a operação não pode viver desconectada do negócio. Não se trata apenas de fazer bem as coisas. Trata-se de fazer as coisas certas, no momento certo, pelas razões certas.
“Ser excelente no que é incorreto é a pior forma de ineficiência.”
E você, como gerente:
Sua equipe opera bem… ou decide bem?
🔁 O Keru é um podcast criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
