Gestão de operações em ambientes automotivos internacionais

Fernando Ochoa Muller México e os desafios operacionais de trabalhar entre México, EUA e Japão

🔍 Artigo cocriado com Fernando Ochoa Muller, que atuará como Managing Director na Thyssenkrupp Bilstein PSMA México, e Augusto Unzaga, host do Keru Podcast.

🎙️ Este artigo foi inspirado no Episódio 15 do Keru Podcast.

Keru Podcast, criado pela Globalita.io, é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.

01Um ambiente industrial que muda de continente

A gestão de operações industriais não é um conceito uniforme. Ela muda conforme o país, o idioma, a cultura de trabalho, a história do setor. No caso de Fernando Ochoa Muller México, essas variáveis não são teoria: fazem parte de sua prática profissional. Sua carreira inclui mais de 20 anos de experiência operando fábricas no México, com intercâmbios nos Estados Unidos e no Japão, liderando transições técnicas, culturais e humanas em ambientes industriais complexos.

Foi na Thyssenkrupp Bilstein PSMA que Fernando Ochoa Muller consolidou com força sua especialização em gestão operacional automotiva internacional, uma disciplina que exige mais do que conhecimento técnico. Requer uma compreensão profunda de como o trabalho industrial varia em função da geografia. E, sobretudo, de como construir sistemas que possam escalar sem perder eficiência, não importa onde estejam.

“Um bom sistema operacional pode ser levado para outro país, mas não se transfere sozinho. É preciso adaptar, capacitar, integrar… e, acima de tudo, respeitar o contexto humano.”

02Mudar de país sem quebrar a operação - Thyssenkrupp Bilstein PSMA México

Um dos primeiros desafios que Fernando Ochoa Muller enfrentou ao se mudar entre fábricas em diferentes países foi descobrir que as métricas e os processos padrão não garantiam o mesmo resultado. Uma auditoria que funcionava no Japão gerava confusão no México. Um sistema de controle visual eficaz nos Estados Unidos ou no México não se encaixava no Japão. As diferenças não eram técnicas: eram culturais.

Pela sua experiência, a excelência industrial em fábricas automotivas não se alcança copiando modelos, mas ajustando-os com sensibilidade. As rotinas de gestão, as reuniões de acompanhamento, os indicadores-chave, tudo precisa de interpretação local. Sem isso, o sistema perde tração.

Essa abordagem está alinhada ao modelo japonês de melhoria contínua: o sistema se adapta ao lugar, e não o contrário. A disciplina de fundo se mantém (Kaizen, padronização, trabalho em equipe), mas a forma é traduzida conforme a cultura da equipe.

03Sistemas que escalam: o caso Thyssenkrupp Bilstein PSMA México

Quando Fernando Ochoa Muller assumiu a direção da fábrica mexicana da Bilstein em 2017, fez isso com uma visão clara: a operação devia funcionar com autonomia, sem depender de ajustes constantes. Não se tratava apenas de estabilizar a produção, mas de construir um sistema de melhoria contínua que pudesse se sustentar sem sua intervenção direta.

“O desafio não era só técnico. Era cultural. Era preciso desenvolver líderes, processos e confiança nas equipes para que o sistema não desmoronasse quando a gente se afasta.”

Esse objetivo foi abordado com a implementação de princípios Lean e Kaizen, o reforço da rastreabilidade, a simplificação de fluxos e a reorganização de processos internos para reduzir desperdícios. Mas o mais importante foi criar condições de aprendizagem. Cada líder de área precisava entender não só o que fazer, mas por que fazer.

04Excelência industrial sem rigidez - Fernando Ochoa Muller Thyssenkrupp

Um dos erros mais comuns nas empresas automotivas que adotam modelos de classe mundial é transformar os padrões em dogmas. Manuais de centenas de páginas, auditorias repetitivas, quadros que são preenchidos mas não são lidos. Para Fernando Ochoa Muller, a excelência industrial em fábricas automotivas não se conquista pelo acúmulo de controles, mas pela integração de propósito.

“Nenhum sistema de qualidade funciona se as pessoas não entendem o porquê. O papel do gerente é traduzir essa lógica em algo do dia a dia.”

Na fábrica da Thyssenkrupp, a melhoria contínua não é um slogan. Cada célula de trabalho tem liberdade para propor ajustes, cada colaborador participa de sessões de análise de causa raiz, e os indicadores não são vistos como punição, mas como espelho. Essa mudança de olhar não é automática. Requer formação, constância e coerência.

05Liderar a partir da diversidade cultural - gestão operacional automotiva internacional

A experiência internacional de Fernando Ochoa Muller permitiu que ele identificasse padrões comuns e diferenças fundamentais entre culturas industriais. No Japão, por exemplo, a hierarquia e a formalidade são pilares do funcionamento diário. No México, o comprometimento surge mais do vínculo humano, do acompanhamento próximo, do respeito construído.

Essa diferença não é pequena na hora de gerir uma fábrica. O que em um país é percebido como direção firme, em outro pode parecer autoritarismo. O que aqui se interpreta como autonomia, lá pode ser lido como desordem. Por isso, a gestão operacional automotiva internacional exige habilidades interculturais tanto quanto técnicas.

Fernando Ochoa Muller decidiu não impor um estilo único. Optou por formar equipes com identidade própria, capazes de responder a padrões globais sem perder a conexão local. Essa estratégia, inspirada na filosofia Toyota, considera o operador como fonte de sabedoria operacional, e não apenas como executor.

06O que fazer já amanhã se você está crescendo em ambientes internacionais?

Embora cada fábrica seja diferente, há decisões que podem ser aplicadas desde já se você deseja melhorar seu sistema operacional em contextos multiculturais. A partir da experiência de Fernando Ochoa Muller, estas são algumas práticas que você poderia iniciar nesta mesma semana:

• Visitar cada célula de trabalho com uma pergunta: “Em que posso apoiar para que o seu trabalho melhore hoje?”

• Mapear os processos-chave com foco em como eles são entendidos atualmente na organização, pelos donos dos processos e pelos principais usuários (não só como estão escritos)

• Revisar os sistemas de auditoria para garantir que gerem ação, não apenas evidência

• Abrir um espaço semanal em que as equipes do chão de fábrica proponham pequenas melhorias

• Formar líderes de área com competências interculturais, não só técnicas

• Pedir ajuda à sua equipe e a outros stakeholders para fechar o ciclo de melhoria

Essas ações, embora simples, podem ter um impacto direto na eficiência e na coesão de uma fábrica que opera sob padrões globais, mas em contextos locais diversos.

07Gerir o conhecimento técnico como fluxo contínuo

Em ambientes automotivos internacionais, um dos desafios mais frequentes é conseguir que o conhecimento técnico não se fragmente ao ser transferido entre fábricas. Fernando Ochoa Muller México viveu isso à frente das operações no México e com influência operacional no Japão: os procedimentos padrão não garantem aprendizagem se não estiverem integrados à prática diária.

“Uma melhoria que não é documentada e replicada é uma melhoria que se perde.”

Diante disso, na Thyssenkrupp Bilstein PSMA México, foi desenhado um sistema de captura e transferência de aprendizados, baseado no princípio de “standard work” do Toyota Production System (TPS). Cada solução de problemas em uma célula produtiva era padronizada em células semelhantes de toda a operação, avaliada por impacto e adaptada conforme a semelhança ou diferença operacional de outras áreas. Essa prática responde também ao pilar do Kaizen: melhorar continuamente sem depender do acaso nem da memória operacional individual.

Quando se consegue que cada melhoria fique registrada de forma funcional, não só se evitam os problemas e o retrabalho: potencializa-se o desempenho coletivo e reduz-se a variabilidade do sistema. Essa abordagem transforma a melhoria em política organizacional, e não em ato pontual.

08Digitalização com foco no fluxo de valor

Em vez de digitalizar por pressão externa ou moda tecnológica, Fernando Ochoa Muller optou por aplicar critérios de impacto direto na operação. Antes de incorporar dashboards, identificou com sua equipe as áreas de maior atrito e menor visibilidade de dados.

“Não precisávamos de mais quadros. Precisávamos de decisões mais rápidas e mais bem informadas.”

Essa abordagem se vincula ao princípio Lean de “eliminar muda” (desperdício), não só físico, mas também informacional. A digitalização foi pensada para otimizar o fluxo de valor, não para torná-lo mais complexo. Priorizou-se ter informação em tempo real e dar visibilidade e rastreabilidade ao custo da má qualidade, à produtividade da operação, ao tempo parado de máquinas, à visibilidade da produção por hora, turno, dia, semanas e meses, aos estoques acumulados e aos gráficos de custos da operação.

Isso foi feito para facilitar aos funcionários a Medição e Análise seguindo as diretrizes básicas do modelo Six Sigma, de modo a fomentar a cultura de Solução de Problemas dentro da organização.

A incorporação tecnológica não é vista como um fim em si mesma, mas como habilitadora de decisões descentralizadas e de análise antecipada. Uma fábrica verdadeiramente digital não é a que tem mais sistemas, mas a que toma melhores decisões mais rápido.

09A cultura de desempenho como sistema operacional

Além do controle, o grande desafio em operações é instalar uma cultura de desempenho sustentável. Nas palavras de Fernando Ochoa Muller México, a meta não é apenas cumprir indicadores, mas construir um ambiente em que cada pessoa saiba como contribuir para os objetivos gerais da fábrica.

“Você não gerencia resultados. Você gerencia as condições para que os resultados apareçam, você gerencia os sistemas.”

Essa abordagem está alinhada ao modelo de gestão por Daily Management System (DMS), amplamente utilizado em fábricas Lean. Na Bilstein, isso se traduz em rotinas visuais de controle, reuniões diárias centradas na resolução de problemas e treinamento contínuo na leitura de métricas. Cada célula conhece seus KPIs, mas também entende quais ações os afetam.

O desenvolvimento dessa cultura requer coerência entre os níveis hierárquicos. Por isso, as lideranças intermediárias recebem formação em facilitação e liderança técnica para se tornarem “Equipes de Alto Desempenho”, uma prática essencial na metodologia Hoshin Kanri, que busca alinhar a visão estratégica com a execução operacional em todos os níveis da organização.

10Liderar a partir da diversidade cultural sem perder consistência

Uma das forças mais notáveis da gestão de Fernando Ochoa Muller México é sua capacidade de adaptar padrões globais sem perder a identidade de cada fábrica. Em sua experiência, não é possível aplicar a mesma lógica operacional no México, no Japão e nos EUA sem adequar a linguagem, a simbologia e a forma de envolver as equipes.

“Você pode ter o mesmo sistema, mas precisa que cada fábrica o torne seu.”

Esse princípio se conecta com a teoria da “glocalização” aplicada à manufatura: sistemas globais, execução local. Na prática, isso significa desenhar os mesmos rituais de gestão diária, mas com nuances culturais: a reunião pode durar mais no Japão, ser mais informal no México ou mais técnica nos EUA, sem que isso afete a essência da melhoria contínua.

No nível operacional, essa lógica também se reflete na abordagem do TWI (Training Within Industry), uma metodologia norte-americana adotada pela Toyota que ensina a treinar de forma estruturada, rápida e flexível, adaptando a mensagem à cultura e ao nível técnico do operador.

11Delegar como princípio de autonomia industrial

Um dos pontos-chave para a escalabilidade de uma fábrica é sua capacidade de funcionar sem depender do gerente geral. Na Bilstein México, essa autonomia não é só uma aspiração: é uma arquitetura organizacional. Cada célula tem clareza sobre o que pode decidir, o que deve escalar e como controlar seus resultados sem intervenção constante.

“O objetivo é que o sistema funcione mesmo quando eu não estou.”

Isso retoma o conceito de jidoka (autonomia com controle) do TPS, em que a linha de produção para se um problema é detectado, mas também se espera que a equipe saiba identificá-lo e resolvê-lo. Autonomia não é ausência de direção, mas presença de método.

Nesse contexto, os quadros visuais, a digitalização, os padrões de resposta a desvios e a formação de líderes de células tornam-se os verdadeiros garantidores da estabilidade operacional. O gerente deixa de ser bombeiro e passa a ser arquiteto do sistema.

Fernando Ochoa Muller Thyssenkrupp demonstra com sua experiência que a gestão operacional automotiva internacional não se trata de replicar modelos, mas de interpretar princípios. Seu trabalho em dois continentes o levou a combinar ferramentas do sistema japonês (Kaizen, Jidoka, Hoshin Kanri), metodologias americanas como TWI e Six Sigma, e uma sensibilidade cultural profunda para construir operações sólidas, humanas e consistentes.

Em uma indústria em que a pressão por eficiência é constante, sua abordagem oferece uma alternativa madura: crescer com ordem, adaptar com critério e, sobretudo, liderar a partir da convicção de que a melhoria contínua é uma prática coletiva, não um discurso individual.

🔁 Keru é um podcast criado pela Globalita.io, em que conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.