Gestão do planejamento produtivo baseada em horizontes

🔍 Este artigo foi cocriado com Efren Franco USEONG México, gerente geral com mais de 10 anos de trajetória na indústria de manufatura de refrigeração.

🎧 Keru Podcast é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.

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01Problema / desafio: Planejar sob tensão estrutural em operações industriais

Em fábricas onde as variáveis externas desafiam qualquer modelo estático, o planejamento tradicional se torna insuficiente. O desafio já não é apenas programar ordens, mas desenhar uma estrutura de tomada de decisões que permita equilibrar produção, estoque, capacidade e risco operacional.

Nesta conversa com Efren Franco USEONG México, gerente geral de uma fábrica de manufatura de refrigeração, aprofundamos um dilema técnico-chave: como estabelecer um planejamento operacional industrial que articule os três horizontes de tempo (curto, médio e longo prazo) sem cair em excesso de estoque, parada técnica ou obsolescência?

“Planejar não é simplesmente projetar. É assumir que tudo o que você projeta pode mudar e, ainda assim, sustentar a operação sem parar a máquina.” – Efren Franco USEONG México

A USEONG produz dispositivos de controle para eletrodomésticos para grandes marcas. . Sua operação enfrenta flutuações de demanda, ciclos climáticos, sazonalidade comercial, dependência de componentes importados e regulamentações ambientais. Tudo isso exige um sistema de planejamento robusto, iterativo e dinâmico.

O ambiente operacional de Efren Franco USEONG México é marcado por restrições estruturais próprias da América Latina: lead times prolongados por causa da alfândega, variabilidade na disponibilidade de matérias-primas e dependência de fornecedores críticos. Nesse contexto, planejar se torna uma competência estratégica, não uma função tática.

02Reflexões sobre o problema: O tempo como recurso industrial crítico

Efren Franco USEONG México não fala do planejamento como um ato administrativo, mas como um processo de engenharia de sistemas. O planejamento —segundo sua abordagem— não começa com o pedido de venda, mas com a compreensão profunda dos tempos internos do sistema produtivo. Ele identifica três lógicas que convivem simultaneamente:

• Curto prazo: ação tática, ajuste fino, controle de danos.
• Médio prazo: buffers operacionais, coordenação entre áreas, alinhamento com a logística.
• Longo prazo: análise de riscos estruturais, compliance regulatório e rentabilidade futura.

“Cada horizonte de planejamento precisa de uma lógica diferente. No curto prazo, você opera com urgência. No médio, com buffers. No longo, com visão de risco.” – Efren Franco USEONG México

Nessa abordagem, o planejamento não é uma linha reta, mas uma rede de retroalimentação contínua. Trata-se de um sistema interdependente em que cada decisão deve estar ancorada no horizonte correto. Essa ideia tem ressonâncias diretas com estruturas como o Sales & Operations Planning (S&OP) de Wallace & Stahl e com a filosofia Lean Manufacturing de Womack & Jones.

A aplicação concreta dessa lógica leva Efren a desenhar planos que se ajustam a ciclos semanais, enquanto monitora desvios em horizontes trimestrais e projeta investimentos técnicos em base anual. Em seu modelo, os KPIs não são lidos por área, mas por horizonte temporal: indicadores de reação, estabilidade e antecipação.

Essa leitura do tempo como recurso crítico também se relaciona com o conceito de capacidade de resposta organizacional. Efren afirma que um sistema produtivo resiliente não é o que mais produz, mas o que consegue antecipar o que produzir, como e quando, com o menor risco possível.

“Se você planeja mal o médio prazo, o curto explode na sua cara. E se ignora o longo, uma mudança regulatória, geopolítica ou de inovação te deixa fora do jogo.”

Na indústria de manufatura de refrigeração —em que os componentes são técnicos, os testes rigorosos e os erros caros— essa forma de pensar o planejamento não é uma opção teórica. É uma necessidade operacional que pode sustentar ou derrubar a continuidade do negócio.

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🎧 Keru Podcast é um produto criado pela Globalita.io, em que exploramos com seus protagonistas como se tomam decisões críticas na indústria latino-americana.

03Soluções e aplicações dentro da empresa

A proposta de Efren Franco USEONG México não se limita a ideias abstratas. Cada conceito está ancorado em práticas reais que permitem à sua equipe planejar, antecipar e executar em condições de alta exigência industrial. Nesta segunda parte, detalhamos como essas soluções se traduzem em mecanismos operacionais e estruturas teóricas de referência.

📅 a) Planejamento por horizonte com lógica de buffer dinâmico

Efren Franco USEONG México estrutura seu sistema de planejamento em três níveis temporais sobrepostos, adaptando os princípios da Teoria das Restrições (TOC) a uma lógica integral de fábrica:

• Curto prazo (1–26 semanas): programação reativa no chão de fábrica, ajustada em tempo real com base nas entradas de estoque, entregas previstas e nível de carga das máquinas.
• Médio prazo (27–52 semanas): buffers de segurança calibrados por criticidade, giro e lead time. São atualizados semanalmente com inputs de abastecimento e produção.
• Longo prazo (1–3 anos): cenários estratégicos com avaliações de risco regulatório, tendências de obsolescência ou mudanças regulatórias, geopolíticas ou de inovação..

A chave não está no plano, mas na interface dinâmica entre horizontes. Os buffers não são rígidos nem proporcionais, mas adaptativos. Essa lógica também se apoia no S&OP (Sales & Operations Planning), permitindo que a direção alinhe demanda e capacidade com decisões táticas realistas.

“Meu planejamento começa com três camadas: curto, médio e longo. Cada uma tem uma lógica diferente e buffers diferentes.”
— Efren Franco USEONG México

🧮 b) Simulação de cenários e planejamento financeiro-operacional

Todo mês, a equipe liderada por Efren Franco USEONG México realiza um exercício de simulação de cenários para modelar possíveis impactos. Trata-se de uma dinâmica inspirada na abordagem de “What-If Analysis” usada no planejamento militar, agora aplicada à manufatura industrial.

Variáveis modeladas:

• Projeção de demanda diferenciada por canal (varejo vs. institucional)
• Restrições alfandegárias e taxa de câmbio em compras-chave
• Mudanças de temperatura ou ciclos climáticos que alteram o uso de sistemas de refrigeração
• Prazos de entrega estendidos por transporte ou saturação logística

Cada cenário vem acompanhado de uma análise do custo de resposta (tempo, recursos, dinheiro), alimentando um modelo financeiro que estima o custo da inação. Isso permite que a USEONG tome decisões proativas antes que os desvios se transformem em gargalos.

“Não é só ver o que pode acontecer. É saber quanto custaria se acontecer. E quanto tempo temos para responder.”
— Efren Franco USEONG México

🔁 c) Ajuste de lotes com abordagem Lean, DDMRP e giro de estoque

Uma prática-chave de Efren Franco USEONG México tem sido desafiar o tamanho tradicional dos lotes de produção. Em vez de otimizar pela eficiência técnica da máquina, prioriza-se o giro do estoque, a frequência de reposição e o impacto financeiro.

Metodologias combinadas:

• Lean Manufacturing: redução do desperdício por superprodução.
• EOQ (Economic Order Quantity): ajustado à criticidade e ao lead time.
• DDMRP (Demand Driven MRP): buffers dinâmicos por volatilidade.

Resultado: a empresa conseguiu reduzir em 40% seu estoque de baixo giro e melhorar o fluxo de caixa sem comprometer os prazos de entrega.

“O melhor lote não é o mais eficiente, mas o que permite repor a tempo sem encher o estoque de material parado.”
— Efren Franco USEONG México

📋 d) Implementação de matrizes de decisão para conformidade regulatória

Dada a natureza técnica dos produtos de refrigeração e a exigência de conformidade regulatória, Efren Franco USEONG México desenvolveu uma matriz de impacto regulatório que classifica produtos e processos segundo sua criticidade.

Com base nos princípios de:

• ISO 9001:2015 – Risk-Based Thinking
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

A matriz cruza três variáveis:

1. Probabilidade de falha regulatória
2. Gravidade do impacto operacional
3. Tempo necessário para corrigir desvios

Assim, os produtos de alta criticidade são planejados com buffers especiais e controles reforçados. Isso permite à fábrica manter a continuidade operacional mesmo diante de auditorias não programadas ou mudanças na regulamentação.

“Se uma peça pode bloquear uma auditoria, essa peça é planejada com uma lógica diferente.”
— Efren Franco USEONG México

👥 e) Formação de uma cultura de planejamento em todos os níveis

Um planejamento robusto não pode depender apenas do gerente. Por isso, Efren Franco USEONG México lidera um processo de capacitação contínua em cultura de antecipação, planejamento e análise causal. Cada área entende seu horizonte e age de acordo:

• Produção: foco no cumprimento e na flexibilidade no curto prazo
• Abastecimento: buffers dinâmicos e controle de lead time no médio
• Direção: decisões estratégicas e compliance no longo

Além disso, a cada trimestre é realizada uma revisão cruzada de desvios, com a participação de toda a equipe operacional, gerencial e técnica. Isso gera uma consciência sistêmica e fortalece a autonomia na tomada de decisões.

“Não adianta só o gerente saber planejar. A equipe tem que viver a lógica de horizonte e entender os riscos de cada operação como parte do seu dia a dia.” — Efren Franco USEONG México

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04Reflexão final e convite a pensar além

A entrevista com Efren Franco USEONG México deixa um ensinamento transversal: o planejamento industrial não é uma técnica, é uma postura diante do caos. Em tempos de incerteza estrutural, o horizonte já não é uma linha reta, mas uma matriz viva de decisões conectadas.

O gerente de fábrica não é um executor de planos. É um designer de resiliência. Seu papel combina pensamento financeiro, sensibilidade operacional e domínio técnico. Planejar hoje implica navegar a complexidade sem perder foco nem velocidade.

Como afirma Nassim Taleb em Antifragile (2012), as empresas não devem apenas resistir à mudança, mas se fortalecer com ela. Essa é a lógica por trás do modelo de Efren Franco USEONG México: construir uma organização que não só tolere o desvio, mas o transforme em aprendizado operacional.

“Não existe planejamento perfeito. Mas existem culturas em que todos sabem quando se antecipar e quando ajustar.”
— Efren Franco USEONG México

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