🔍 Este artigo foi cocriado com Sergio Mariano García, CEO da consultoria S4P Consulting e Diretor de Estratégia Corporativa (assessor externo) na Birziplastik (🇪🇸 Espanha).
🎙️ Keru Podcast é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.
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Problema / desafio: liderar sem certezas na indústria do plástico
Em um ambiente como o da indústria do plástico, marcado por regulações em mudança, tensões geopolíticas, pressão social por sustentabilidade e expectativas de circularidade, a liderança estratégica não é exercida a partir da teoria, mas da capacidade de navegar entre estruturas rígidas e emergências constantes. A demanda é dupla: sustentar o negócio enquanto se transforma a lógica operacional.
O gerente geral já não pode atuar como mero executor de um plano anual. A volatilidade nos preços de insumos como o polietileno, o endurecimento normativo na União Europeia e as oscilações regulatórias na América Latina obrigam a se mover com visão periférica e foco simultâneo. Isso exige um entendimento profundo de toda a cadeia de valor: desde o sourcing de matérias-primas recicláveis até a rastreabilidade dos produtos pós-consumo.
Sergio Mariano García Birziplastik, CEO da S4P Consulting e Diretor de Estratégia Corporativa (assessor externo) na Birziplastik, é químico de formação e estrategista industrial. Percorreu quase todos os elos dessa cadeia: dos laboratórios de P&D à direção geral em pequenas e médias empresas industriais. Sua experiência em empresas familiares, startups de tecnologia e indústrias reguladas permite que ele veja com clareza que:
“As habilidades que levaram você ao cargo de direção geral não são as que vão mantê-lo lá.”
— Sergio Mariano García, CEO da S4P Consulting e assessor externo na Birziplastik
As empresas do setor de plástico enfrentam uma pressão tripla: rentabilidade operacional, conformidade normativa e percepção pública. Já não basta melhorar indicadores internos. É preciso desenvolver uma liderança industrial capaz de gerir tensões estruturais sem perder a visão estratégica.
Nesse contexto, a Birziplastik não só deve cumprir os requisitos técnicos de seus clientes, como também antecipar mudanças na legislação ambiental, buscar certificações, retreinar seu pessoal operacional e gerir alianças logísticas. O diretor de estratégia não pode delegar completamente esses desafios. Ele deve se integrar como líder técnico e cultural ao mesmo tempo.
“Um CEO industrial não lidera da torre de controle. Ele precisa descer ao terreno, entender os gargalos e manter o pulso da operação.”
— Sergio Mariano García, CEO da S4P Consulting e assessor externo na Birziplastik
Reflexões sobre o problema: flexibilidade sem perder a direção
Sergio Mariano García sustenta que a verdadeira adaptabilidade não é tática, mas estratégica. Não se trata de se mover rápido, mas de saber quando se mover e quando sustentar. A confusão entre agilidade e dispersão levou muitos gerentes gerais a operar sem foco, correndo atrás da urgência sem construir capacidades organizacionais sustentáveis.
“Não se trata apenas de ser flexível. Trata-se de saber quando ser generalista e quando voltar à sua especialidade para apoiar a equipe por dentro.”
— Sergio Mariano García, assessor estratégico na Birziplastik
É aqui que faz sentido a distinção entre sistemas simples, complicados, complexos e caóticos do modelo Cynefin (Snowden & Boone, Harvard Business Review, 2007). Muitos líderes tentam aplicar soluções padrão a contextos complexos. O resultado é frustração, desgaste das equipes e perda de vantagem competitiva.
Na indústria do plástico, os ciclos de decisão raramente são lineares. A qualidade dos pellets reciclados, os preços spot do polietileno ou a disponibilidade de aditivos técnicos podem mudar em dias. Tentar prever a partir do Excel o que deve ser decidido a partir do Gemba é um dos erros mais comuns. Por isso, Sergio insiste em liderar a partir do contato real com a operação, sem perder a visão sistêmica.
Sua abordagem se aproxima do que Nassim Taleb chama de antifragilidade (Antifrágil, 2012): projetar estruturas que não apenas resistam à incerteza, mas se beneficiem dela. Isso implica investir em talento operacional, descentralizar decisões, criar buffers funcionais e estimular o pensamento crítico inclusive em cargos operacionais.
“Um CEO antifrágil não teme a mudança. Ele a transforma em vantagem organizacional.”
— Sergio Mariano García, CEO da S4P Consulting
No nível da gestão cultural, ele também distingue entre as organizações que sobrevivem adaptando-se passivamente e aquelas que evoluem de forma consciente. Essa abordagem se apoia no pensamento de Peter Senge (A Quinta Disciplina, 1990), especialmente na ideia de construir organizações que aprendem. Para isso, o gerente geral deve modelar o aprendizado contínuo: assumir erros, reformular hipóteses, iterar sobre decisões sem medo de se expor.
“Se você não consegue modelar mudança e aprendizado a partir da direção geral, quem vai fazer isso?”
Em síntese, adaptabilidade não é simplesmente reagir. É redesenhar os marcos de sentido a partir dos quais se decide. É reformular o próprio conceito de controle. Em ambientes industriais com alta entropia, controle não é rigidez: é capacidade de resposta com direção.
Soluções aplicadas na direção geral industrial
Na abordagem de Sergio Mariano García, CEO da S4P Consulting e assessor estratégico externo na Birziplastik, as soluções não surgem de um manual, mas da experiência direta com múltiplas realidades organizacionais. De empresas familiares em processo de sucessão a firmas europeias com normas ESG rigorosas, ele desenhou marcos de ação que combinam pensamento estratégico com intervenção tática.
🔎 a) Diagnóstico de capacidades antes de assumir o cargo
Uma prática crítica é o que ele chama de auditoria de adaptabilidade. Antes de intervir, ele faz um mapeamento de capacidades ativas, passivas e obsoletas. Isso permite decidir não só o que fazer, mas quem pode fazê-lo melhor dentro da equipe. Aqui ele aplica princípios do Leadership Without Easy Answers de Ronald Heifetz, em que a função do líder não é ter todas as respostas, mas construir o ambiente para que elas surjam.
“A primeira coisa que faço ao assumir um cargo é revisar quais capacidades tenho que deixar para trás e quais preciso ativar ou aprender.”
Essa auditoria serve de base para ativar processos internos de reskilling, redistribuir decisões críticas e delegar a partir da confiança, não da urgência. Ela se traduz, além disso, em um mapa de vulnerabilidades: áreas onde não existem segundas linhas formadas ou onde o conhecimento operacional é tácito.
🧰 b) Delegação ativa como sistema de multiplicação de foco
Delegar é uma arte mal compreendida. Sergio propõe um sistema de delegação ativa, em que o foco não está em se desligar, mas em potencializar o desempenho do outro. Para isso, adapta ferramentas como OKRs (John Doerr, Measure What Matters, 2018) e modelos de empowerment operacional.
“Uma decisão mal delegada consome mais tempo do que tê-la tomado você mesmo. Mas uma bem delegada multiplica o foco do gerente geral.”
Os OKRs são usados como uma arquitetura flexível, não como um contrato. O objetivo é gerar conversas de alinhamento e acompanhamento que permitam delegar com um marco, mas sem sufocar a criatividade. Em ambientes industriais com operações críticas, isso permite agir com controle sem necessidade de rigidez.
Esse modelo foi aplicado na Birziplastik em áreas como compras técnicas, planejamento de manutenção e logística reversa, onde o excesso de dependência do CEO gerava gargalos. Ao institucionalizar a delegação ativa, o lead time das decisões não urgentes foi reduzido em mais de 40%.
📊 c) Gestão do tempo: impacto, urgência e matriz de capital político
Um dos maiores recursos que um CEO tem é sua disponibilidade. Sergio estrutura sua agenda com base em três eixos:
- Impacto econômico real (margem, cash flow, risco)
- Risco operacional imediato
- Capital político interno (quando estar visível, onde reforçar)
“Muitas coisas são urgentes para os outros, mas não importantes para a organização. A chave é ensinar a equipe a filtrar antes de escalar.”
Essa abordagem se inspira parcialmente na Matriz de Eisenhower, mas com ajustes industriais: em vez de “importante/não importante”, mede-se o impacto no negócio. O tempo do CEO se orienta não só ao estratégico, mas a sustentar a cultura operacional em momentos críticos.
Um exemplo: na Birziplastik, Sergio decide estar presente nas auditorias internas de qualidade, mesmo que sua assinatura não seja necessária. O objetivo é sustentar o padrão pela presença, não pelo discurso.
🔧 d) Resolução de conflitos: desenho de tensões produtivas
Sergio sustenta que nem todo conflito é ruim. Tensões bem desenhadas podem ser catalisadoras de inovação. O importante é não permitir que escalem sem um marco. Por isso, ele promove um sistema de “resolução descentralizada” com três princípios:
- Toda tensão deve tentar ser resolvida no nível mais baixo possível
- As decisões devem ficar registradas para acompanhamento
- Só escalam ao CEO se houver impacto direto em KPIs críticos
“Muitos conflitos chegam ao CEO porque ninguém teve a coragem de dizer: isso nós resolvemos entre nós.”
Esse sistema funcionou especialmente em áreas com sobreposição funcional, como logística–vendas ou produção–qualidade. Evitam-se atritos políticos desnecessários e reforça-se a autonomia responsável.
📈 e) Planejamento estratégico ágil: ciclos trimestrais com revisão mensal
A visão de planejamento que Sergio propõe se alinha com o que Yves Doz e Mikko Kosonen apresentam em Fast Strategy (2008): ciclos ágeis, iterativos e com estrutura leve. Na Birziplastik, ele trabalha com planos trimestrais, cada um com objetivos mensuráveis, mas abertos à iteração.
“Planejar não é adivinhar. É ter uma hipótese de ação baseada no que sabemos hoje. E revisá-la todo mês, se for necessário.”
Esse método reduz a paralisia por análise, mas também evita cair na improvisação. Cada ciclo termina com uma retrospectiva estratégica, na qual se analisa:
- Quais decisões funcionaram
- Quais sinais do ambiente foram ignorados
- Quais novas hipóteses precisam ser validadas
Isso fortalece o músculo adaptativo da organização e permite conectar a operação diária aos desafios de médio prazo.
Reflexão final: a adaptabilidade como núcleo da liderança industrial
A experiência de Sergio Mariano García revela que a verdadeira vantagem competitiva na indústria do plástico já não vem de ter mais ativos, mais máquinas ou mais mercado. Vem de ter líderes que saibam aprender mais rápido do que o ambiente muda.
“Você pode ter um perfil técnico, comercial ou financeiro. Se não souber se adaptar à sua empresa, às suas pessoas e ao momento, vai fracassar do mesmo jeito.”
Hoje, a liderança industrial exige operar entre a complexidade normativa europeia e a informalidade produtiva latino-americana. Exige sustentar indicadores de rentabilidade enquanto se transforma a cultura. Exige planejar com dados incompletos e decidir com sentido.
Por isso, Sergio não define a liderança como um cargo. Ele a define como uma competência estratégica integrada. Adaptabilidade, para ele, não é mudar por mudar, mas sustentar uma direção clara, com abertura constante para redefinir o caminho.
“O CEO não precisa ter todas as respostas. Precisa fazer as perguntas certas, no momento certo, com o tom adequado.”
A grande pergunta que esta conversa com Sergio Mariano García deixa é:
Sua empresa está treinando seus líderes para operar em ambientes onde a única certeza é a mudança?
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Sergio Moriano García é uma referência internacional no desenvolvimento de soluções sustentáveis com termoplásticos, com mais de duas décadas de experiência liderando projetos estratégicos na indústria química e de materiais avançados. Formado em Ciências Químicas pela Universidade de Zaragoza e atualmente cursando um Executive MBA na EAE Business School, construiu uma trajetória que integra P&D, direção comercial, economia circular e inovação de produto. Ao longo de sua carreira, ocupou cargos técnicos e executivos em empresas líderes como Ercros, PolyOne (hoje Avient), Domo Chemicals, Avanzare e SABIC. Na PolyOne, onde trabalhou por 12 anos, liderou equipes multiculturais na Europa e na Índia, promovendo tecnologias de compostos técnicos e sustentáveis. Depois, na Domo Chemicals, dirigiu processos de integração após aquisições-chave e desenvolveu soluções circulares a partir do seu Application Center. Como Diretor Geral da Avanzare, impulsionou a internacionalização para mercados estratégicos como EUA, China e México. Mais tarde, na SABIC, foi responsável por acordos comerciais globais e pelo lançamento bem-sucedido de novos materiais no setor automotivo. Além disso, foi Diretor de Estratégia Corporativa na BIRZIPLASTIK e fundador da S4P Consulting, de onde assessora empresas em inovação sustentável, economia circular e desenvolvimento de materiais. Sua visão combina profundo conhecimento técnico, sensibilidade de mercado e compromisso com a sustentabilidade industrial.
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