🔍 Artigo cocriado com Luis Ruben Villalobos Helo, Diretor Geral na INTERFILMS Excel Foam México (🇲🇽 México), e Augusto Unzaga, host do Keru Podcast
🎙️ Este artigo foi inspirado no Episódio 29 do Keru Podcast.
Keru Podcast, criado pela Globalita.io, é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.
O difícil não é operar… é escalar
Nos mercados industriais de alta competição, como o de embalagens, operar com eficiência já não é suficiente. O que define a viabilidade de uma empresa é sua capacidade de escalar sem se desorganizar, expandir-se sem perder o controle e crescer sem sacrificar margens. Este é o núcleo do desafio enfrentado pela gestão operacional na indústria de embalagens.
A partir de seu papel à frente da INTERFILMS & EXCEL FOAM México, Luis Rubén Villalobos Helo México diz sem rodeios:
“Em um negócio B2B, se você não tem o controle operacional, o que ganha em volume perde em ajustes.”
O setor exige precisão, velocidade e adaptabilidade. Não há margem para improvisações. A promessa de valor ao cliente —consistência, entrega, especificação técnica— depende diretamente da estabilidade operacional interna.
Mas, à medida que as operações crescem —novas fábricas, mais linhas de produção, expansão territorial— a complexidade também se multiplica. Surgem gargalos, conflitos entre áreas, desalinhamento entre vendas e produção e, sobretudo, uma pressão contínua sobre as margens.
Por isso, escalar exige mais do que vender. Exige redesenhar.
Gargalo silencioso: a desconexão entre produção e comercial
Um dos problemas mais críticos na gestão operacional na indústria de embalagens é a falta de integração entre o que o cliente precisa e o que a fábrica pode entregar. Em ambientes B2B, onde cada especificação técnica conta, essa desconexão pode provocar retrabalho, atrasos e perda de confiança.
Luis Rubén Villalobos Helo INTERFILMS & EXCEL FOAM identifica esse ponto como um foco constante de tensão:
“Se a área comercial vende algo que não podemos produzir como foi prometido, estamos gerando um problema operacional que ninguém vê até explodir.”
Para enfrentar esse problema, a INTERFILMS & EXCEL FOAM implementou um modelo de validação cruzada antes de confirmar pedidos especiais. Qualquer modificação de especificação devia passar por um comitê técnico entre produção, qualidade e vendas.
Essa abordagem tem paralelo com o modelo Obeya do sistema japonês Lean, em que todas as áreas-chave se reúnem em um mesmo espaço (físico ou digital) para alinhar decisões em tempo real. A lógica é clara: se todos participam do desenho, todos cuidam do resultado.
Em empresas de manufatura B2B, esse princípio é vital. A integração precoce evita atritos tardios. E, sobretudo, protege a margem operacional.
A armadilha do crescimento reativo
Quando uma empresa industrial começa a crescer em volume, é comum que o faça de forma reativa: contratam-se mais operadores, soma-se mais uma linha, aluga-se um novo armazém. Mas, se essa expansão não responde a um desenho operacional claro, o crescimento pode se tornar seu próprio inimigo.
Luis Rubén Villalobos Helo México viveu isso de perto:
“O crescimento mal estruturado coloca você para apagar incêndios todos os dias. Você não tem tempo para pensar, só para correr.”
A solução não esteve em crescer mais devagar, mas em crescer com arquitetura. A INTERFILMS & EXCEL FOAM reestruturou seu modelo operacional aplicando princípios da abordagem Value Stream Mapping (VSM). Essa ferramenta —própria do sistema Lean Manufacturing— permite visualizar todo o fluxo de valor de um produto, desde o pedido do cliente até a entrega, identificando desperdícios, esperas e redundâncias.
A partir dessa análise, foram redesenhados três elementos-chave:
- Layout operacional: para reduzir deslocamentos internos desnecessários.
- Sistema de planejamento: para equilibrar cargas entre linhas.
- Estrutura de funções: para empoderar supervisores com maior capacidade de resposta.
O resultado foi uma operação mais ágil, menos dependente da direção geral e com maior visibilidade dos indicadores-chave.
A expansão regional na manufatura B2B exige mais do que logística
Um dos grandes objetivos da INTERFILMS & EXCEL FOAM México tem sido sua expansão regional na manufatura B2B, cobrindo vários estados do país e projetando presença fora do país. Mas, longe de se tratar apenas de movimentar produto, a chave foi replicar a cultura operacional.
Segundo Luis Rubén Villalobos Helo INTERFILMS & EXCEL FOAM:
“Não basta copiar processos. É preciso transferir uma forma de pensar, uma forma de liderar e uma forma de cuidar do cliente.”
Esse princípio levou à criação de um modelo de replicação interna: antes de abrir uma nova unidade, desenhava-se um “sistema mínimo viável” que incluísse não só maquinário e layout, mas também cultura de controle de qualidade, protocolos de manutenção e lógica de atendimento ao cliente industrial.
Essa abordagem se inspira no conceito de “fábricas espelho” do modelo Toyota Production System, em que uma fábrica deve ser capaz de replicar os padrões de outra independentemente da localização, graças a um sistema compartilhado de pensamento e operação.
Na manufatura B2B, onde cada cliente espera confiabilidade, essa coerência entre fábricas não é um luxo: é a base do crescimento.
Operar sem estar presente: o papel do gerente em fábricas em expansão
À medida que uma empresa B2B cresce, especialmente no setor de embalagens, torna-se fisicamente impossível que o gerente geral esteja em todos os lugares. Esta é uma das tensões mais fortes na expansão regional na manufatura B2B: como garantir coerência operacional sem presença constante.
Luis Rubén Villalobos Helo México reconhece esse desafio como um dos pontos de inflexão de sua liderança:
“Se a operação depende de eu estar lá, então eu não tenho um sistema. Tenho uma equipe que espera ordens.”
A solução foi passar de um modelo diretivo para um sistêmico. O que isso significa na prática? Que cada fábrica deve operar como uma célula autônoma, mas dentro de um marco comum de indicadores, cultura e prioridades.
Essa abordagem se ancora nos princípios do Hoshin Kanri, uma metodologia de desdobramento de objetivos do Lean Management, que alinha metas estratégicas com ações operacionais em todos os níveis da organização. Nesse sistema, cada supervisor sabe qual é sua contribuição para o resultado geral, sem precisar esperar instruções diárias.
Na Novapak, essa filosofia permitiu consolidar uma estrutura regional sem duplicar a dependência do gerente geral. Menos presença, mais consistência.
Delegar com método: formar líderes técnicos para crescer
Um dos riscos mais altos na gestão operacional na indústria de embalagens é crescer sem formar líderes intermediários. Quando as equipes crescem, mas a liderança não se desenvolve no mesmo ritmo, a qualidade operacional cai e o desgaste organizacional aumenta.
Luis Rubén Villalobos Helo Novapak MX enfrentou esse ponto com uma estratégia clara: formar internamente seus supervisores antes de qualquer promoção.
“Não delegamos tarefas, delegamos responsabilidades. E isso exige preparação técnica e mental.”
Inspirado na abordagem TWI (Training Within Industry), estruturou-se um programa de formação baseado em três módulos:
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Instrução eficaz: ensinar tarefas-chave sem ambiguidades
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Melhoria de métodos: detectar ineficiências e propor soluções a partir do chão de fábrica
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Relações de trabalho saudáveis: construir liderança baseada em respeito e clareza
Esse programa não só fortaleceu o desempenho dos gestores intermediários, como também reduziu a rotatividade em posições críticas. A lógica é simples: quando um líder sabe o que se espera dele e conta com ferramentas para cumpri-lo, sua confiança se reflete em toda a equipe.
Qualidade sem burocracia: desenhar sistemas que funcionem sozinhos
Em indústrias como a de embalagens, onde os volumes são altos e a tolerância ao erro é baixa, garantir qualidade sem burocracia é uma arte. A solução não está em acrescentar mais controles, mas em desenhar sistemas de qualidade integrados ao processo.
Luis Rubén Villalobos Helo México explica assim:
“O controle de qualidade não pode ser uma polícia. Tem que ser parte do desenho do processo.”
Para isso, a Novapak adotou os princípios do Jidoka, um dos pilares do Toyota Production System, que propõe dotar os processos da capacidade de parar quando se detecta uma anomalia.
Aplicado ao contexto da Novapak, isso se traduziu em:
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Estações de autocontrole com critérios visuais
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Paradas automáticas diante de desvios de calibração
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Capacitação operacional para identificar não conformidades
Essa abordagem reduziu em 40% as rejeições internas em um ano, ao mesmo tempo em que empoderou os operadores para assumir um papel ativo na qualidade, sem necessidade de inspeções externas constantes.
Conhecer a margem real: quando os custos são invisíveis
Um dos problemas estruturais na gestão operacional na indústria de embalagens é a subestimação dos custos ocultos: retrabalhos, esperas, tempos mortos, partidas em falso. Todos eles afetam a rentabilidade, mas nem sempre são visíveis na demonstração de resultados.
Na expansão regional, esse problema se agrava. Cada nova unidade acrescenta complexidade e, se não for bem medida, pode se tornar uma fonte de perda silenciosa.
Por isso, a Novapak incorporou o conceito de Overall Equipment Effectiveness (OEE) como métrica transversal. Essa ferramenta, usada no Lean Manufacturing, mede a eficácia real dos equipamentos considerando três fatores:
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Disponibilidade: quanto tempo está em funcionamento real?
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Desempenho: a que velocidade produz em comparação com a velocidade ideal?
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Qualidade: que porcentagem das peças sai boa na primeira vez?
Com essa métrica, foram detectadas perdas não evidentes, como microparadas por ajustes ou lentidão nas trocas de formato, que afetavam diretamente a margem sem serem reportadas.
Graças a esses dados, priorizaram-se investimentos em automação que não só aumentaram o volume, como também melhoraram a rentabilidade por unidade.
Reflexão final
A expansão não deveria ser sinônimo de improvisação. E a rentabilidade não deveria depender da presença constante do gerente geral. No caso de Luis Rubén Villalobos Helo Novapak MX México, a gestão operacional na indústria de embalagens se torna uma plataforma de escalabilidade sustentável quando se baseia em método, liderança técnica e sistemas que funcionam sozinhos.
A expansão regional na manufatura B2B não é apenas logística. É cultura replicável. E, para que isso aconteça, o gerente precisa parar de apagar incêndios… e começar a desenhar estruturas que não os gerem.
🔁 Keru é um podcast criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
Você está desenhando uma operação que precisa de você… ou uma que pode crescer sem você?
Luis Rubén é Gerente Geral da Divisão Indústria na Novapak MX México, onde construiu mais de 18 anos de trajetória. Da mecatrônica à direção comercial, seu percurso reflete como construir equipes de alto desempenho, liderar a expansão regional e transformar a gestão operacional na indústria de embalagens.
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