🔍 Artigo cocriado com Guillermo Mealla Castro Bolivia, Gerente Geral da Sinteplast Bolivia (🇧🇴 Bolívia), e Augusto Unzaga, host do Keru Podcast.
🎙️ Este artigo foi inspirado no Episódio 22 do Keru Podcast.
Keru Podcast é um podcast (em espanhol) criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
Fabricar com disciplina: uma urgência subestimada na indústria química boliviana
A gestão de operações na indústria química em países como a Bolívia tem uma particularidade que não se pode ignorar: a pressão para abastecer e sobreviver ao contexto muitas vezes deixa em segundo plano a necessidade de organizar, documentar e sistematizar. O problema é que sem organização não há eficiência sustentável. E sem eficiência, o crescimento não apenas trava: ele retrocede.
Guillermo Mealla Castro Bolivia, a partir de seu papel na Sinteplast Bolivia, viveu esse dilema em primeira pessoa:
“O urgente te engole. E se você não toma distância, pode passar anos resolvendo coisas que não deveriam acontecer.”
Esse padrão —operar sempre sob pressão, resolver por intuição, priorizar o imediato— é comum em muitas indústrias da Bolívia. Mas na indústria química esse estilo tem um limite. Pelos riscos operacionais, pela regulamentação sanitária, pela rastreabilidade exigida pelo mercado.
Quando Guillermo assumiu a liderança na Sinteplast Bolivia, a primeira coisa que notou foi que muitas decisões técnicas eram resolvidas na hora, sem processos repetíveis. Da pesagem das matérias-primas à expedição dos produtos acabados, a variabilidade era alta. Não por descaso, mas por falta de sistema.
“Tínhamos experiência, tínhamos vontade, mas não tínhamos rotina. E sem rotina, o erro é questão de tempo.”
A primeira decisão foi documentar. Não só para auditar, mas para alinhar. Cada etapa, cada lote, cada controle precisava poder ser repetido com o mesmo padrão, independentemente de quem estivesse no comando naquele dia. Essa lógica se inspira nos fundamentos do Standard Work do Lean Manufacturing: reduzir a variabilidade não para robotizar, mas para liberar tempo e energia para o que realmente exige análise, já que um processo que não é registrado não pode ser medido
A partir daí, o que veio foi uma transformação operacional passo a passo:
- Elaboração de manuais para processos-chave de produção e expedição.
- Redesenho do layout para encurtar trajetos, minimizando tempos.
- Implementação de quadros visuais para acompanhamento de pedidos e controles.
- Treinamento cruzado para que mais pessoas pudessem assumir mais funções.
Os resultados não foram instantâneos, mas foram consistentes: menos erros, menos retrabalho, menos dependências individuais, e com registros que podem ser medidos para otimizar e buscar um tempo padrão, detectando desvios e podendo corrigi-los no curto prazo
Planejamento logístico industrial: como se antecipar em um ambiente de incerteza
No contexto boliviano, onde as cadeias de suprimentos são instáveis, o planejamento logístico industrial é tanto uma ferramenta técnica quanto um ato de antecipação. Não se trata apenas de movimentar materiais: trata-se de evitar que uma ruptura de estoque ou um desvio logístico pare toda a operação.
Na experiência de Guillermo Mealla Castro Sinteplast, esse foi um dos pontos críticos a resolver:
“Acontecia de estar tudo pronto… menos a tampa da embalagem. E isso para o lote inteiro.”
Para enfrentar esse tipo de situação, Guillermo impulsionou uma transformação na lógica de planejamento. Em vez de trabalhar com planejamento semanal reativo, passaram a um modelo de planejamento sincronizado por camadas:
- Horizonte longo (3-6 meses): projeção de demanda por cliente e por linha de produto.
- Horizonte médio (4 semanas): validação da disponibilidade de insumos críticos, transporte e capacidade instalada.
- Horizonte curto (semanal): ordem de produção cruzada com os tempos de reposição.
Esse modelo, alinhado com a abordagem Sales and Operations Planning (S&OP), permitiu antecipar gargalos e reduzir o número de mudanças urgentes na fábrica. Além disso, foi integrado um mapa de riscos logísticos, no qual cada fornecedor foi classificado por criticidade, confiabilidade e tempo de resposta.
“Não dá para planejar só com Excel. Você precisa conhecer o fornecedor, saber como ele reage, ter um plano B… e C.”
Essa nova abordagem de planejamento também teve impacto positivo na operação interna: com melhor visibilidade do que estava por vir, a carga de decisões de última hora diminuiu e o ritmo produtivo se estabilizou sem interrupções. O princípio do Just in Time, difícil de aplicar em ambientes de alta incerteza, foi adaptado a uma versão realista: não acumular estoque, mas prever com inteligência, reduzindo custos com produtos, insumos ou matérias-primas parados por longos períodos
Produzir mais, mas sem sobrecarregar: equilibrar eficiência e cuidado com a equipe
Um dos erros frequentes ao buscar eficiência operacional é pensar que produzir mais é simplesmente questão de apertar mais. Mais turnos, mais velocidade, mais exigência. Mas em uma indústria química, onde o erro pode escalar rapidamente, essa lógica tem consequências. E na Bolívia, onde as equipes costumam ser reduzidas, o esgotamento aparece rápido se não for bem gerenciado.
Guillermo Mealla Castro Bolivia enfrentou essa tensão com um olhar diferente:
“A equipe não quebra por trabalhar muito. Ela quebra por trabalhar sem sentido.”
Em vez de aumentar a pressão, optou por redistribuir a carga. Uma das decisões-chave foi trabalhar a matriz de funções: capacitar cada operador em mais de uma função, para poder fazer rodízio de tarefas de acordo com a carga, a energia e o nível de foco exigido.
Além disso, os indicadores de produtividade foram redesenhados, incorporando não só volume, mas também estabilidade, retrabalho evitado e cumprimento da qualidade na primeira passagem. Isso está alinhado com os princípios do TPM (Total Productive Maintenance), em que a eficiência é medida em função de disponibilidade, desempenho e qualidade, não apenas de unidades produzidas.
Outra decisão importante foi limitar as horas extras: além do impacto econômico, a decisão tinha a ver com sustentar o ritmo. Em vez de pedir mais tempo, pediu-se mais organização. E funcionou.
“A equipe responde melhor quando sabe o que vai acontecer, não quando vive apagando incêndios.”
Isso gerou um ambiente mais estável, com menos acidentes, mais previsibilidade e um menor índice de rotatividade. Em uma indústria com riscos operacionais altos, a estabilidade da equipe humana é um ativo crítico e fundamental a ser mantido
Sustentar sem retroceder: eficiência com resiliência operacional
Nas indústrias de transformação química, sustentar a operação não é apenas produzir todos os dias. É fazê-lo com consistência, sem degradar o sistema, sem gerar desgaste acumulado e sem comprometer a capacidade futura. Essa é a diferença entre operar e sustentar. E essa foi uma das abordagens mais claras que Guillermo Mealla Castro implementou como princípio de gestão.
“Em uma empresa química você não ganha só por escalar. Você ganha quando consegue escalar e continuar cumprindo sempre igual, no prazo e na forma.”
O conceito de sustentabilidade operacional que ele impulsionou se baseou em três pilares:
-
Estabilidade dos processos: todo procedimento devia poder ser executado da mesma forma, independentemente do dia ou do operador.
-
Robustez dos fornecedores: foram definidos buffers críticos para matérias-primas sensíveis ao clima, ao transporte ou à variabilidade de qualidade.
-
Capacidade de resposta a incidentes: foram simulados cenários de falha (queda de energia, clima ou falha técnica) com protocolos escritos e papéis definidos.
-
São elaborados planos estratégicos para cada cenário possível, para saber como agir em cada situação, evitando perda de tempo na tomada de decisão sobre as ações.
Essa lógica corresponde à metodologia de Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA), tradicional em setores de alto risco como o químico. Diferentemente de muitos modelos reativos, esse sistema previne desvios desde o projeto.
Além disso, Guillermo trabalhou a resiliência estrutural da equipe: se uma pessoa se ausenta, o sistema não para. Para isso, aplicou um sistema de backup operacional que exigia que cada tarefa crítica tivesse pelo menos duas pessoas treinadas. Isso reduziu os tempos mortos por ausências e permitiu administrar melhor as férias sem sacrificar o cumprimento, eliminando a dependência do processo em relação a um operador especializado
“Uma empresa que só funciona quando está tudo perfeito… não é uma empresa confiável; em momentos de incerteza, a versatilidade é TUDO.”
Tomar decisões técnicas em contextos de incerteza
A indústria química na Bolívia enfrenta particularidades difíceis de ignorar: normas pouco estáveis, mercados que mudam por decisões políticas, dificuldade de acesso à tecnologia e uma logística condicionada pela geografia. Nesse contexto, tomar decisões operacionais não pode depender apenas do técnico: exige leitura do ambiente, flexibilidade e visão.
Guillermo Mealla Castro Bolivia aprendeu a se mover nesse terreno combinando dois critérios: base técnica sólida + leitura contextual flexível.
“Às vezes o melhor reator não é o que tem mais capacidade, mas o que chega a tempo e pode ser mantido localmente.”
Essa abordagem permitiu tomar decisões realistas, como:
- Escolher tecnologias adaptadas à infraestrutura local (tensão elétrica, peças de reposição disponíveis).
- Validar fornecedores alternativos em países vizinhos diante de atrasos de importação.
- Redefinir o estoque de segurança não em função do volume, mas da criticidade logística.
Essas decisões se basearam em ferramentas como a Análise ABC cruzada com criticidade logística, um método que permitiu alocar recursos não pelo volume vendido, mas pelo impacto operacional. Essa lógica também se reflete na metodologia Hoshin Kanri, em que cada decisão se alinha com a capacidade real do sistema e com a estratégia de longo prazo.
“Você não decide só com Excel. Decide com dados, com vivência de campo e com contexto, gerando estratégias. Isso é gestão industrial na Bolívia.”
Nesse mesmo marco, trabalhou-se na adaptação da definição de indicadores: em vez de replicar padrões globais, foram criadas métricas operacionais locais que medissem estabilidade, confiabilidade e adaptabilidade. Por exemplo, o KPI de “produção sem interrupções maiores” substituiu o OEE tradicional, porque naquele ambiente refletia melhor o sucesso real da operação.
Cultura técnica sem burocracia: o valor do simples bem feito
Um dos legados mais fortes da gestão de Guillermo Mealla Castro -t foi a instalação de uma cultura técnica clara, orientada a resultados e livre de burocracia desnecessária. Não se tratava de preencher planilhas, mas de compreender para que se mede, o que se busca corrigir e como se melhora.
“Se algo é medido e nada muda, estamos fazendo burocracia. E isso, na fábrica, sai caro.”
O primeiro passo foi eliminar relatórios que ninguém lia. O circuito de informação foi redefinido: quem gera o quê, para quem, com que frequência e com qual ação posterior. Depois, padronizou-se o uso de quadros físicos na fábrica com os principais KPIs exibidos de forma simples: cumprimento da produção, incidentes de qualidade, uso de energia e cumprimento das entregas por processo, com nome e sobrenome
Esse modelo se inspira no conceito de Visual Management do Lean Manufacturing, que busca que todos possam entender o estado da operação apenas olhando. Além disso, incentivou-se que cada reunião diária de chão de fábrica começasse com uma revisão rápida desses dados.
Também se treinaram os gestores intermediários para assumirem um papel ativo na análise de causa raiz. Foram usados o método dos 5 porquês e os diagramas de Ishikawa, não como ferramentas teóricas, mas como parte da conversa diária. Dessa forma, cada incidente não ficava em um relatório: tornava-se um espaço de aprendizado técnico coletivo
“A qualidade não é responsabilidade da área de qualidade. É um reflexo do sistema. E esse sistema somos todos nós.”
Essa mudança cultural gerou um efeito dominó: menos erros, mais aprendizado e, sobretudo, um maior envolvimento da equipe. Quando cada pessoa entende seu papel no processo, a melhoria deixa de ser um discurso para se tornar uma rotina.
Integrar produção e logística: sincronia para evitar gargalos
Um dos maiores desafios estruturais do planejamento logístico industrial é que produção e logística costumam trabalhar em silos. Em muitas fábricas químicas, a produção termina seu lote e o entrega sem saber se há espaço de armazenagem disponível ou se o transporte está alinhado. Essa defasagem gera ineficiências invisíveis.
Na - Bolívia, Guillermo integrou as duas funções sob uma mesma lógica de planejamento semanal sincronizado. Foram criadas reuniões conjuntas de produção e logística toda segunda-feira, nas quais se alinhavam:
- Volumes esperados por linha
- Capacidade de armazenagem intermediária
- Prioridades de expedição por cliente ou localização
- Restrições por clima, rotas ou disponibilidade de transporte
Esse modelo se baseou nos princípios do Pull System do Toyota Production System, em que a demanda real determina a produção, e não o contrário. Também incorporou ferramentas de programação de rotas que permitiram antecipar necessidades logísticas especiais (rotas de difícil acesso, restrições em zonas urbanas).
O resultado foi uma redução significativa dos tempos mortos - entre o fim de linha e a expedição, menos congestionamento nas áreas de carga e uma melhora no cumprimento das entregas sem necessidade de ampliar a frota.
“A logística não começa quando o caminhão chega. Começa quando você decide o que vai produzir e quando.”
Keru Podcast é um podcast (em espanhol) criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
Sua fábrica está crescendo sobre processos sólidos… ou apenas sobrevivendo ao caos diário?
Guillermo Mealla Castro foi um engenheiro industrial com mais de 20 anos de experiência liderando operações em fábricas, otimização de processos industriais, economia circular e ação climática na América Latina, na Ásia e em contextos internacionais.
Ver perfil e episódio →
