🔍 Este artigo foi cocriado com Daniel Mendoza, gerente geral da Suministros Weston, grande convertedora de abrasivos no México. Daniel tem mais de 25 anos de experiência regional, tendo inclusive desenvolvido negócios para multinacionais alemãs com operações industriais em 18 países.
🎙️ O Keru Podcast é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.
Problema / desafio: Crescer sem perder o foco operacional na indústria manufatureira B2B da América Latina
No contexto da indústria manufatureira B2B da América Latina, escalar uma operação não é simplesmente um desafio de vendas. É uma prova de desenho organizacional. Na conversa com Daniel Mendoza, revela-se a tensão permanente que os líderes regionais atravessam quando a expansão se torna estruturalmente mais complexa do que o próprio mercado.
“Quando uma empresa cresce rápido demais, não é a concorrência que a freia: é o seu próprio caos interno.”
Daniel Mendoza não apenas assumiu o desafio de liderar uma expansão operacional regional em 18 países, como o fez sem perder o foco em eficiência, rentabilidade e consistência operacional. Como gerente geral comercial industrial, ele entende que o crescimento comercial mal orquestrado gera atrito, contradição de prioridades e, eventualmente, perda de vantagem competitiva.
Reflexões sobre o problema: Liderar a partir da estrutura, não do Excel
A liderança tradicional —baseada no controle por indicadores— fica obsoleta quando uma organização ultrapassa o limiar da complexidade regional. Daniel Mendoza México afirma que o verdadeiro desafio do gerente geral comercial industrial não é delegar, mas alinhar. Não é centralizar, mas desenhar autonomia com propósito.
“Hoje a liderança não é de presença física. É de clareza estrutural. Você tem que ajudar cada área a saber por que e para que faz o que faz..”**
Aqui entra um conceito-chave: a organização como sistema adaptativo. Na indústria manufatureira B2B da América Latina, os mercados são assíncronos, as leis trabalhistas são díspares e os canais logísticos, fragmentados. Tentar aplicar um modelo único a todos os países significa forçar a estrutura até rompê-la.
A leitura sistêmica que Daniel Mendoza adota vem de autores como Margaret J. Wheatley, que propõe que a liderança eficaz se baseia em entender como as decisões locais afetam a dinâmica global do sistema. Uma promoção no México pode desencadear uma fuga de talentos na Colômbia; uma política de preços no Chile pode desativar um canal no Peru.
Esse pensamento é imprescindível para qualquer gerente geral comercial industrial que conduza a expansão operacional regional sem perder coerência estratégica. Segundo Mendoza, a liderança moderna exige atuar como desenhista de contextos, não como solucionador de crises.
Soluções e aplicações dentro da empresa
a) Construção de uma visão comum com objetivos compartilhados
Metodologia aplicada: OKR (Objectives & Key Results)
Autor de referência: John Doerr – Measure What Matters
Daniel Mendoza implementou um sistema de objetivos compartilhados que respeita a autonomia operacional, mas mantém o alinhamento estratégico. O modelo OKR permitiu traduzir a estratégia regional em resultados-chave por país, sem cair em microgerenciamento nem em perda de foco.
“Cada país deve ter sua liberdade operacional, mas todos têm que remar para o mesmo lado.”
Esse referencial foi fundamental para evitar desvios como a venda excessiva sem suporte técnico ou a superotimização logística em detrimento da promessa comercial. O resultado foi um modelo operacional em que vendas, finanças e operações compartilham um roteiro comum, mesmo em realidades nacionais muito diferentes.
b) Expansão modular com princípio de escalabilidade operacional
Metodologia aplicada: Business Model Canvas + Design for Scalability
A expansão operacional regional não foi um “copiar e colar” do modelo central. Foi uma engenharia modular, em que cada nova unidade na América Latina foi desenhada como um sistema autônomo, mas encaixável no modelo global. Daniel Mendoza definiu uma arquitetura mínima viável:
- Estrutura técnica
- Fluxo logístico
- Suporte financeiro
- Manuais de atendimento ao cliente industrial
“Escalar não é replicar. É desenhar estruturas que possam ser montadas sem desmoronar.”
🧾 c) Gestão comercial com indicadores de rentabilidade, não apenas de vendas
Metodologia aplicada: Métricas de margem de contribuição + ROI comercial + Giro de ativos
Autor de referência: Peter Drucker – The Effective Executive (1966)
Uma das contribuições mais significativas de Daniel Mendoza foi o redesenho do sistema de gestão comercial. Como gerente geral comercial industrial, ele substituiu a abordagem tradicional de “venda por volume” por um modelo de análise de rentabilidade por cliente, segmento e ciclo de vida. Essa visão está alinhada às boas práticas de empresas industriais que operam em ambientes voláteis, onde não basta vender mais: é preciso garantir liquidez, eficiência e valor sustentável.
“Uma venda que não é recebida a tempo é uma armadilha disfarçada de conquista.”
Na prática, isso implicou desagregar as receitas por unidades estratégicas de negócio, diferenciando vendas por canal técnico, volume, solução especializada e nível de atendimento. Cada cliente foi analisado com uma matriz de rentabilidade líquida, incorporando:
- Custo real do atendimento técnico (pós-venda, suporte especializado, visitas de engenharia)
- Prazo médio de recebimento (DSO)
- Nível de giro efetivo na fábrica do cliente
- Custo logístico de entrega e retorno (em operações em consignação ou testes)
Graças a esse modelo, Daniel Mendoza conseguiu consolidar um sistema de decisões comerciais que prioriza clientes com alto retorno estrutural, desestimula vendas com rentabilidade negativa e melhora a gestão do capital de giro.
Além disso, ele articulou esse sistema com o ERP regional, gerando painéis de controle visuais que são revisados quinzenalmente com os gerentes de cada país. Essa coordenação permitiu detectar pontos de vazamento comercial (clientes não rentáveis, sobrecustos logísticos ocultos, promoções sem retorno) e substituí-los por incentivos à venda sustentável.
🔁 d) Decisões de terceirização baseadas em análise estrutural
Metodologia aplicada: Strategic Sourcing + Make or Buy Analysis
Autor de referência: Kenneth Lysons – Purchasing and Supply Chain Management (2000)
Durante a etapa de expansão operacional regional, Daniel Mendoza enfrentou uma tensão comum nas empresas industriais da América Latina: como escalar sem perder o controle. Uma de suas decisões-chave foi profissionalizar os critérios de terceirização em cada novo país.
“Não se terceiriza para economizar, mas para poder crescer sem se afogar.”
Aplicando matrizes de análise estrutural, Daniel avaliou os processos em função de:
- Risco operacional (paradas por falha do fornecedor)
- Nível de especialização técnica exigido
- Impacto na cultura organizacional e no controle de qualidade
- Disponibilidade de supervisão local e maturidade do fornecedor
Essa abordagem permitiu terceirizar atividades como logística reversa, instalação de máquinas e suporte técnico de campo, enquanto se mantiveram internamente a engenharia de aplicações, o planejamento da demanda e a gestão de clientes críticos.
Com isso, a indústria manufatureira B2B da América Latina se beneficiou de uma rede de operações mais leve, adaptável e centrada no valor. Além disso, os acordos de outsourcing foram desenhados com KPIs estruturais, cláusulas de rescisão ágil e comitês mensais de revisão conjunta. Essa governança flexível foi um facilitador-chave para manter a consistência operacional sem sobrecarregar as unidades centrais.
🛠️ e) Treinamento da equipe em visão sistêmica comercial
Metodologia aplicada: Systemic Thinking + Formação cruzada de gestores intermediários
Autor de referência: Peter Senge – The Fifth Discipline (1990)
Daniel Mendoza sustenta que a gestão de operações na América Latina fracassa não por falta de esforço, mas por falta de sincronia. Por isso, priorizou o desenvolvimento de competências sistêmicas em suas equipes regionais, alinhando não apenas o que se faz, mas como cada um interpreta seu papel dentro da organização.
“Um gerente que só lidera sua área não soma. Ele tem que entender como impacta o todo.”
Isso se traduziu em um programa anual de treinamento que inclui:
- Sessões de planejamento cruzado (vendas–logística–finanças)
- Análise de conflitos entre áreas como caso de aprendizado
- Simulações de tomada de decisões estruturais por país
- Avaliação do impacto de cada KPI nos resultados do negócio
O objetivo não era apenas melhorar as habilidades técnicas, mas fomentar uma mentalidade de corresponsabilidade. Que o gerente de vendas entenda como sua promessa impacta o estoque. Que a logística consiga prever picos de demanda. Que finanças interprete as necessidades da equipe comercial sem atritos.
Nesse sentido, a experiência de Daniel Mendoza demonstrou que a indústria manufatureira B2B da América Latina precisa de gestores intermediários que pensem como estrategistas operacionais, e não como executores de silos funcionais.
Além disso, ele promoveu reuniões de aprendizado compartilhado entre países, nas quais cada unidade expunha seus erros, acertos e as metodologias implementadas. Essa circulação de conhecimento permitiu acelerar o aprendizado coletivo e reduzir a repetição de erros.
Reflexão final e convite a pensar além
Daniel Mendoza representa uma figura cada vez mais necessária na indústria manufatureira B2B da América Latina: a do gerente geral comercial industrial que não apenas gera crescimento, mas o sustenta sobre uma arquitetura coerente. Sua abordagem não se baseia em carisma pessoal ou intuição isolada, mas em princípios operacionais replicáveis, medição rigorosa e consistência estrutural.
“Não há estratégia comercial sem coerência operacional. Não há expansão sem arquitetura de decisão.”
Em sua visão, liderança é design. E a expansão operacional regional só é sustentável se cada decisão tiver consequências antecipadas, recursos alinhados e propósito compartilhado.
“Toda estratégia de expansão exige uma operação sincronizada e uma arquitetura de decisão alinhada ao propósito, para alcançar um crescimento verdadeiramente sustentável.”
A gestão de operações na América Latina exige líderes que saibam ler os sistemas, facilitar as sinergias e sustentar culturas que priorizem o impacto sobre o ruído. Em tempos em que escalar parece ser o único verbo estratégico, Daniel Mendoza propõe uma gramática diferente: escalar com sentido, com foco, com estrutura.
🔁 O Keru é um podcast criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.
Sua empresa está preparada para escalar sem perder foco, rentabilidade e coerência estrutural?
Daniel Mendoza Rebolledo é um profissional colombiano com ampla experiência em gestão comercial e operacional no setor industrial e de suprimentos. Iniciou sua carreira em ambientes técnicos de manufatura e evoluiu para um perfil híbrido que integra engenharia, vendas e logística, destacando-se por sua capacidade de facilitar acordos sustentáveis e promover culturas colaborativas. Atualmente é Diretor Regional na BCM Latinoamérica, liderando operações em 18 países. Sua abordagem combina expansão comercial multirregional, planejamento baseado em dados e uso de sistemas ERP para garantir rastreabilidade e eficiência. Implementou metodologias como KPIs cruzados e reuniões de “seis olhos” para alinhar áreas críticas, e prioriza uma liderança baseada em confiança, autonomia e visão estratégica.
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