Planejamento operacional em ambientes de abastecimento complexo

🔍 Artigo cocriado com Ángel Gonell, Diretor de Operações na Diesco Industries República Dominicana (🇩🇴 República Dominicana), e Augusto Unzaga, host do Keru Podcast.

🎙️ Este artigo foi inspirado no Episódio 26 do Keru Podcast.

Keru Podcast, criado pela Globalita.io, é uma série de conversas (em espanhol) com líderes industriais da América Latina sobre gestão, tecnologia e tomada de decisões em ambientes complexos.

01Fabricar com o que se tem: o dilema da ilha

Na República Dominicana, liderar uma fábrica engarrafadora como Agua Crystal ou Alaska, parte da holding Diesco Industries República Dominicana, implica tomar decisões sob uma restrição estrutural: operar em uma ilha com janelas logísticas limitadas. Isso transforma o planejamento operacional em ambientes de abastecimento complexo em um ato de antecipação constante, em que não planejar não é apenas caro: é inviável.

Ángel Gonell República Dominicana sintetiza isso com uma clareza operacional absoluta:

“Se um insumo não chega a tempo, não é que você perde eficiência. É que você não consegue produzir.”

A localização insular transforma o abastecimento em um sistema com baixa margem de erro: os navios não chegam todos os dias, os processos aduaneiros exigem validação prévia e os fornecedores internacionais nem sempre compreendem o quanto o ritmo produtivo local é crítico. Nesse contexto, a eficiência não se mede apenas pela redução de estoque ou pelo giro do produto: mede-se pela capacidade de prever. E de prevenir.

Isso implica redesenhar a maneira como se entendem os buffers, os lead times e a relação com os fornecedores. O modelo “just-in-time”, ideal para fábricas com conexões terrestres imediatas, perde o sentido aqui. O planejamento deve funcionar sob uma lógica just-in-case, especialmente quando se trata de materiais-chave como tampas, rótulos, garrafas ou insumos para gelo.

“Ter estoque não é um luxo, é uma forma de dormir tranquilo”, afirma Gonell com um sorriso que encerra logística e estresse acumulado.

Mas nem tudo se resolve acumulando. A otimização de estoques logísticos nesse ambiente exige classificar riscos, priorizar insumos críticos, construir simulações de cenários e, sobretudo, alinhar mentalidades internas a uma cultura de previsão.

02Planejar para resistir: como abastecer sem margem de erro

Em ambientes logísticos tão restritivos como o de uma ilha, o planejamento operacional se torna uma disciplina estratégica. Não basta calcular necessidades: é preciso antecipar o que não se vê chegar. Para Ángel Gonell Diesco Industries, esse foi o ponto de partida de uma mudança cultural profunda.

“Aqui você não planeja para ser mais eficiente. Você planeja para sobreviver.”

A fábrica sob sua liderança opera com alta frequência de produção, produtos de giro rápido como água engarrafada e gelo, e uma demanda que não dá trégua nem na baixa temporada. Se o abastecimento falha, não há fornecedor terrestre que possa cobrir uma falta em 24 horas. Por isso, desenhar buffers inteligentes se tornou uma prioridade.

Classificação de risco logístico: quão caro é não ter

Um dos primeiros passos que a equipe de Gonell deu foi redefinir seus estoques não só por volume ou giro, mas por criticidade logística. Em vez de uma classificação ABC tradicional, introduziram uma matriz de dupla entrada: por impacto operacional e por exposição a risco externo. Assim surgiram novas categorias:

• Críticos imprevisíveis: insumos importados sem fornecedor alternativo e com lead time superior a 30 dias.
• Críticos previsíveis: materiais de alto giro, mas com disponibilidade regional.
• Não críticos: todo insumo substituível ou com baixo impacto na produção diária.

Essa lógica permitiu aplicar um enfoque Just-In-Case sem superdimensionar todo o armazém. Só o que era realmente insubstituível merecia cobertura estendida. O restante devia ser mantido ajustado e com alto giro.

Essa prática se alinha com os princípios do Sales and Operations Planning (S&OP), em que a demanda e o suprimento se cruzam periodicamente para alinhar capacidade, estoque e necessidades reais. No caso da Diesco, o S&OP se fortaleceu como rotina mensal com participação transversal: produção, logística, compras, comercial e manutenção.

O papel da equipe: transformar previsão em cultura

Para que o sistema funcione, não bastam processos: é preciso mentalidade. Ángel Gonell República Dominicana insiste que o planejamento não é tarefa da área de compras nem do planejador central. É uma cultura da empresa. E, como tal, se treina.

“Um operador que reporta uma anomalia em um rótulo não está informando um problema. Está protegendo o abastecimento.”

Sob essa lógica, foram implementados quadros visuais com semáforos de abastecimento por linha, alertas internos para insumos com cobertura inferior a 10 dias e treinamentos específicos sobre o impacto financeiro e operacional de uma parada por falta de insumo.

Esse enfoque se conecta com o sistema Policy Deployment (Hoshin Kanri), que busca alinhar a estratégia com as ações diárias de todos os níveis. Quando cada área entende como sua ação ou omissão afeta o abastecimento, a previsão se torna rotina.

Repor a partir do navio: redesenhar o modelo Kanban

Uma das maiores conquistas da fábrica foi adaptar o sistema Kanban às condições reais do abastecimento marítimo. Tradicionalmente, o Kanban é usado para repor com base no consumo: quando uma bandeja se esvazia, pede-se outra. Mas, em um contexto insular, isso é tarde demais.

Gonell e sua equipe desenharam um Kanban de importação antecipada, em que o sinal de reposição não é o consumo físico, mas o cruzamento do consumo projetado com o lead time efetivo mais uma janela de contingência. Na prática, isso significou pedir quando ainda há estoque, mas de forma calibrada para não superdimensionar.

“Nosso Kanban não reage. Ele se antecipa.”

Além disso, o sistema de sinais foi digitalizado com dashboards compartilhados entre compras, logística e armazém, o que permitiu integrar decisões com os fornecedores e antecipar gargalos aduaneiros.

Esse redesenho se apoiou em princípios do Lean Manufacturing, especialmente no eixo da visibilidade operacional e da reação sem desperdício. Mas adaptado ao contexto: sem flexibilidade logística, a única solução é maior previsão interna.

Do navio ao cliente: manter o ritmo com transporte local limitado

Nem todos os desafios vêm do oceano. Assim que os insumos chegam, é preciso movimentá-los. Na República Dominicana, o transporte local também impõe restrições: horários de entrega, capacidade da frota e rotas de difícil acesso. Isso obrigou a pensar não só em como planejar a chegada do contêiner, mas também seu descarregamento, sua transferência interna e seu consumo efetivo na fábrica.

Para resolver isso, implementou-se um modelo de slots de recebimento e sequenciamento por urgência operacional, no qual cada descarga é agendada em função do consumo real e da criticidade do insumo. O armazém deixou de operar com a lógica de “primeiro a entrar, primeiro a sair” e passou a uma lógica de “mais crítico, primeiro processado”.

O resultado foi uma redução de até 70% nos casos de parada de linha por desorganização logística interna.

03Reflexão final

O planejamento operacional em ambientes de abastecimento complexo não se trata de ter tudo sob controle, mas de antecipar o que pode falhar… e desenhar para resistir. Ángel Gonell Diesco Industries demonstrou que, mesmo com limitações físicas —portos, navios, insumos estrangeiros—, é possível construir um sistema industrial robusto se forem combinados método, cultura e liderança preventiva.

Planejar não é só projetar números: é preparar a organização para responder sem entrar em colapso. E isso, em um ambiente insular, faz a diferença entre produzir… ou parar.

🔁 Keru é um podcast criado pela Globalita.io, onde conversamos com quem lidera a indústria latino-americana por dentro.

Seu sistema está preparado para operar… quando tudo atrasa?