🔍 Artículo co-creado junto a Paulo Renato Ferreira Chile, Gerente General en Artecola Chile (🇨🇱 Chile), y Augusto Unzaga, host de Keru Podcast.
🎙️ Este artículo fue inspirado en el Episodio 19 de Keru Podcast.
Keru Podcast, creado por Globalita.io, es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
Planta bajo control: la paradoja de operar sin margen de error
Las plantas industriales en el sector químico enfrentan una contradicción estructural: deben operar con eficiencia, agilidad y costos controlados, pero dentro de un entorno normativo que impone rigidez, documentación exhaustiva y auditorías permanentes. La gestión de operaciones en la industria química no permite improvisación, pero tampoco puede inmovilizarse ante la dinámica del mercado.
Paulo Renato Ferreira, Gerente General de Artecola Química Chile, describe este desafío con claridad:
“Tienes que responder rápido al cliente sin saltarte ningún procedimiento. Ese equilibrio entre eficiencia y control es lo más difícil de sostener en una planta química.”
Este equilibrio, cuando no está bien gestionado, se rompe por alguno de los dos lados. Las plantas que priorizan solo velocidad pueden incurrir en incumplimientos regulatorios con consecuencias graves. Y aquellas que se obsesionan con el control terminan perdiendo competitividad operativa. La clave, según Paulo, es diseñar un sistema donde la eficiencia y el cumplimiento no sean contradictorios, sino complementarios.
Este enfoque es consistente con el modelo de Lean Compliance, una adaptación del pensamiento Lean al entorno regulado. Se trata de eliminar desperdicios —tiempos muertos, tareas duplicadas, controles redundantes— sin relajar los requisitos de seguridad, trazabilidad o documentación. No es menos control: es mejor control, más ágil y enfocado.
En su gestión, una de las decisiones más significativas fue integrar al equipo de operaciones y cumplimiento normativo en las decisiones de negocio. Esto redujo conflictos, evitó retrabajos y aceleró el tiempo de implementación de nuevas iniciativas.
“Si operación y ventas discuten tarde, pierdes semanas. Si están alineados desde el día uno, ganas velocidad sin sacrificar nada.”
Lo urgente y lo importante: liderar sin caer en la reacción constante
En plantas industriales químicas, donde los riesgos operativos son altos y la presión del mercado es constante, es fácil que los líderes caigan en una lógica de reacción permanente. Cada día trae una desviación, un pedido especial, una no conformidad, un nuevo requerimiento de cliente o auditor. Y en ese contexto, se vuelve difícil pensar, anticipar o rediseñar.
Paulo Renato Ferreira identifica este patrón como uno de los principales obstáculos en la gestión de operaciones en la industria química:
“Puedes pasar semanas apagando incendios sin darte cuenta de que el verdadero problema es que no tienes un sistema que anticipe esos incendios.”
Para salir de esta lógica, Paulo implementó un modelo de planificación basado en ventanas fijas de análisis estructural. Cada semana, sin excepción, se bloqueaba un espacio de dos horas para revisar tendencias, revisar reportes acumulados, cruzar datos y redefinir prioridades. No se trataba de “una reunión más”, sino de un espacio protegido para pensar.
Esta práctica tiene un paralelismo directo con el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), base del enfoque Kaizen. La mejora continua no es una filosofía abstracta: requiere tiempo, estructura y datos. Si el gerente no se reserva tiempo para analizar, todo el sistema se vuelve cortoplacista. Y una empresa o planta que solo responde al día a día nunca va a mejorar su eficiencia real.
“Hay decisiones que sólo se pueden tomar con cabeza fría. Y para eso, necesitas hacer espacio. Si no lo bloqueas tu agenda, lo urgente va a devorar todo.”
Además, se fortalecieron las rutinas de seguimiento y retroalimentación: reuniones diarias de ventas, reuniones diarias de piso con producción y mantenimiento, revisión semanal de flujo de caja y revisiones con calidad e I+D. Pero todas con una lógica clara: revisar para aprender, no para culpar. Esto permitie transformar incidentes en oportunidades de mejora y convertir errores en indicadores accionables.
Cumplir sin burocratizar: una mirada operativa al cumplimiento normativo en la industria
Uno de los mayores desafíos en la industria química es sostener el cumplimiento normativo en plantas industriales sin caer en burocracias paralizantes. Las regulaciones —ambientales, de seguridad, de transporte, de manipulación de sustancias peligrosas— son estrictas y en constante actualización. Pero si la planta convierte esos requisitos en una carga pesada, termina paralizando su propia operación.
Paulo sugiere revisar completamente el sistema documental y sistema de gestión. El objetivo: pasar de “documentación para auditorías” a “documentación que sirve para operar”. Cada procedimiento debe ser reescrito en lenguaje directo, con formatos visuales, checklists simples y protocolos ajustados a la realidad de planta.
“Si el operario no entiende el procedimiento, entonces ese procedimiento no sirve.”
Esta iniciativa se inspira en los principios de TPM (Total Productive Management), un modelo clásico de la industria manufacturera que propone capacitar con instrucciones claras, pasos secuenciales, y explicaciones del “por qué” detrás de cada tarea. No se trata solo de cumplir, sino de construir una cultura de cumplimiento.
La supervisión también cambió de enfoque. En lugar de auditorías sorpresa o controles verticales, se establecieron ciclos de verificación horizontal entre áreas: producción revisa a mantenimiento, calidad observa a logística, y así sucesivamente. Esta práctica, inspirada en los conceptos de Autonomation del Toyota Production System, permite distribuir la responsabilidad del cumplimiento, evitar dependencias de una sola función y fortalecer el aprendizaje cruzado.
Finalmente, se puede diseñar simulacros de inspecciones, no para sancionar, sino para entrenar. Cada equipo debe preparar la documentación como si se tratara de una visita oficial, responder preguntas, mostrar trazabilidad. Esto reduce significativamente el nivel de estrés ante auditorías reales y mejora los resultados en todas las inspecciones externas.
Personas, cultura y exigencia: sostenibilidad en contextos regulados
Una planta industrial que opera bajo normativa estricta no solo necesita procedimientos: necesita una cultura que entienda y sostenga esos procedimientos todos los días. Para Paulo Ferreira, ese fue uno de los aprendizajes más potentes durante sus experiencias como líder de la industria.
“No se trata solo de hacer las cosas bien por miedo a una sanción. Se trata de entender por qué cada paso importa y qué pasa si no lo haces.”
Esa convicción no se impone: se forma. Y en la gestión de operaciones en la industria química, la formación no es un programa puntual. Es un sistema operativo. En su carrera, Paulo impulsó una transformación en cómo se integraban los nuevos trabajadores. Cada ingreso venía acompañado de una mentoría personalizada durante las primeras tres semanas, con foco en tres dimensiones: seguridad, calidad y flujo de información.
Este enfoque se alinea con el modelo Standardized Work del Lean Manufacturing, donde cada tarea tiene una forma óptima, validada y enseñada de forma consistente. Además, se incorporaron simulaciones de fallos: desde errores de carga hasta fugas de información. El objetivo no era buscar culpables, sino entrenar respuestas.
“Cuando tienes 15 minutos para actuar ante un error, no puedes darte el lujo de improvisar.”
Este tipo de preparación no solo reduce incidentes: fortalece la autonomía del equipo. En una industria donde cada paso técnico puede tener consecuencias legales o ambientales, formar conciencia es tan importante como medir KPIs.
Invertir en eficiencia sin perder visibilidad: tecnología y trazabilidad en la industria química
Uno de los dilemas comunes en la gestión de operaciones en la industria química es decidir cómo y cuándo introducir tecnología. Muchas plantas medianas temen que digitalizarse implique perder el control directo o depender de sistemas demasiado rígidos. Según Paulo, hay que enfrentar esa tensión de forma estratégica: priorizar la inversión en herramientas que aumenten visibilidad operativa y reduzcan riesgos.
Esto se traduce en tres decisiones clave:
- Implementación de sensores en puntos críticos del proceso (temperatura, presión, tiempos de mezcla), conectados a dashboards simples visibles en planta.
- Digitalización de los registros de cumplimiento normativo, con alertas automáticas ante desvíos o vencimientos.
- Trazabilidad por lote con códigos QR y escaneo desde dispositivos móviles.
Estas acciones no se aplican desde un software estándar. Se debe diseñar a medida, a partir de lo que el equipo necesita monitorear en tiempo real. Esto responde a la lógica del Just In Time, pero aplicada al control regulatorio: tener la información precisa, en el momento correcto, para tomar decisiones sin esperar reportes acumulados.
“No queremos un sistema pesado que nadie use. Queremos una herramienta que mejore lo que ya hacemos.”
Esta estrategia también considera el factor humano. Antes de automatizar, hay que hacer un trabajo fuerte en orden y limpieza (5S), revisión de procedimientos, y clarificación de roles. Recién cuando el sistema está estable en papel, se pasa a digital. De este modo, la tecnología no reemplaza procesos débiles: amplifica procesos sólidos.
Prepararse para escalar sin relajar el estándar – Paulo Renato Ferreira Artecola Química
Uno de los mayores riesgos al crecer en la industria química es relajar estándares de operación para atender mayor volumen. La presión comercial o la necesidad de entrar en nuevos mercados muchas veces lleva a decisiones que comprometen el modelo original. Para Paulo Ferreira, ese riesgo es permanente.
“Hay pedidos que pueden tentar, pero si implican en riesgos significativos, es mejor decir que no.”
El crecimiento debe ser diseñado para sostener —no reemplazar— el sistema operativo. Se invierte primero en fortalecer al equipo actual, documentar buenas prácticas, reforzar proveedores críticos, y establecer protocolos de revisión técnica antes de aceptar cualquier proyecto nuevo. Esta lógica responde al principio de Hoshin Kanri, donde cada expansión debe estar alineada con el propósito y capacidad de la organización.
Además, se establece un comité interno de viabilidad: antes de dar luz verde a un nuevo cliente, se revisan algunos factores:
- Impacto técnico en planta
- Riesgo regulatorio
- Tiempo estimado de adaptación
- Recursos humanos necesarios
- Coherencia con el portafolio
Este análisis puede evitar varios proyectos potencialmente problemáticos y permitie escalar sin desorganizar la operación. En un entorno donde el cumplimiento normativo en plantas industriales puede poner en juego la continuidad de negocio, crecer con orden no es una opción: es una obligación.
Más allá de la planta: el rol del gerente en contextos complejos
Una lección central en la experiencia de Paulo Renato Ferreira fue que el gerente no puede limitarse a gestionar indicadores. En industrias químicas, donde cada incidente puede tener consecuencias sociales o ambientales, el liderazgo debe ser también comunicador, educador y guardián de la reputación técnica.
“El gerente tiene que ser el primero que cumple los protocolos. No puede haber excepción arriba si quieres orden abajo.”
Esta postura refuerza el rol ejemplar del liderazgo. Paulo participa de los entrenamientos, validaba protocolos en campo, y responde personalmente en inspecciones. Esta actitud consolida una cultura donde el cumplimiento no es negociable, ni delegado, ni cosmético.
Además, reforza los espacios interfuncionales: calidad, mantenimiento, seguridad y producción se sentan semanalmente a revisar desvíos, proponer ajustes y validar aprendizajes. Esto se inspira en el modelos de clase mundial (WCM): decisiones basadas en datos, compartidas y sin jerarquías rígidas. El objetivo no es tener razón, sino encontrar la mejor solución.
Esta estructura permitie a las empresas del rubro sostener indicadores superiores en auditorías, mantener estabilidad operativa en contextos complejos y consolidar una reputación sólida frente a clientes industriales exigentes.
¿Estás formando una cultura de cumplimiento inteligente o solo acumulando papeles para la próxima auditoría?
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