Fernando Ochoa Muller México y los desafíos operativos de trabajar entre México, EE. UU. y Japón
🔍 Artículo co-creado junto a Fernando Ochoa Muller , quien fungirá como Managing Director en Thyssenkrupp Bilstein PSMA México, y Augusto Unzaga, host de Keru Podcast.
🎙️ Este artículo fue inspirado en el Episodio 15 de Keru Podcast.
Keru Podcast, creado por Globalita.io, es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
Un entorno industrial que cambia de continente
La gestión de operaciones industriales no es un concepto uniforme. Cambia según el país, el idioma, la cultura laboral, la historia del sector. En el caso de Fernando Ochoa Muller México , estas variables no son una teoría: son parte de su práctica profesional. Su carrera incluye más de 20 años de experiencia operando plantas en México, con intercambios en Estados Unidos y Japón, liderando transiciones técnicas, culturales y humanas en entornos industriales complejos.
Fue en Thyssenkrupp Bilstein PSMA, donde Fernando Ochoa Muller cerró fuerte con su especialización en la gestión operativa internacional automotriz, una disciplina que exige más que conocimiento técnico. Requiere una comprensión profunda de cómo varía el trabajo industrial en función de su geografía. Y sobre todo, cómo construir sistemas que puedan escalar sin perder eficiencia, sin importar dónde estén.
“Un buen sistema operativo puede trasladarse de país, pero no se traslada solo. Hay que adaptar, capacitar, integrar… y sobre todo, respetar el contexto humano.”
Cambiar de país sin romper la operación – Thyssenkrupp Bilstein PSMA México
Uno de los primeros desafíos que enfrentó Fernando Ochoa Muller al mudarse entre plantas en distintos países fue descubrir que las métricas y procesos estándar no garantizaban el mismo resultado. Una auditoría que funcionaba en Japón generaba confusión en México. Un sistema de control visual efectivo en Estados Unidos o México no encajaba en Japón. Las diferencias no eran técnicas: eran culturales.
Desde su experiencia, la excelencia industrial en plantas automotrices no se alcanza copiando modelos, sino ajustándolos con sensibilidad. Las rutinas de gestión, las reuniones de seguimiento, los indicadores clave, todo necesita interpretación local. Sin eso, el sistema pierde tracción.
Este enfoque se alinea con el modelo japonés de mejora continua: el sistema se adapta al lugar, no al revés. La disciplina de fondo se mantiene (Kaizen, estandarización, trabajo en equipo), pero la forma se traduce según la cultura del equipo.
Sistemas que escalan: el caso Thyssenkrupp Bilstein PSMA México
Cuando Fernando Ochoa Muller asumió la dirección en la planta mexicana de Bilstein en el 2017, lo hizo con una visión clara: la operación debía funcionar con autonomía, sin depender de ajustes constantes. No se trataba solo de estabilizar la producción, sino de construir un sistema de mejora continua que pudiera sostenerse sin su intervención directa.
“El reto no era solo técnico. Era cultural. Había que desarrollar líderes, procesos y confianza en los equipos para que el sistema no colapsara cuando uno se aparta.”
Este objetivo se abordó implementando principios Lean y Kaizen, reforzando la trazabilidad, simplificando flujos y reorganizando procesos internos para reducir desperdicios. Pero lo más importante fue crear condiciones de aprendizaje. Cada líder de área debía entender no solo qué hacer, sino por qué hacerlo.
Excelencia industrial sin rigidez – Fernando Ochoa Muller Thyssenkrupp
Uno de los errores más comunes en las empresas automotrices que adoptan modelos de clase mundial es convertir los estándares en dogmas. Manuales de cientos de páginas, auditorías repetitivas, tableros que se llenan pero no se leen. Para Fernando Ochoa Muller , la excelencia industrial en plantas automotrices no se logra por acumulación de controles, sino por integración de propósito.
“No hay sistema de calidad que funcione si las personas no entienden el por qué. El rol del gerente es traducir esa lógica en algo cotidiano.”
En la planta de Thyssenkrupp, la mejora continua no es un eslogan. Cada célula de trabajo tiene libertad para proponer ajustes, cada colaborador participa en sesiones de análisis de causa raíz, y los indicadores no se ven como castigo, sino como espejo. Ese cambio de mirada no es automático. Requiere formación, constancia y coherencia.
Liderar desde la diversidad cultural – gestión operativa internacional automotriz
La experiencia internacional de Fernando Ochoa Muller le permitió identificar patrones comunes y diferencias fundamentales entre culturas industriales. En Japón, por ejemplo, la jerarquía y la formalidad son pilares del funcionamiento diario. En México, el compromiso surge más del vínculo humano, del acompañamiento cercano, del respeto construido.
Esta diferencia no es menor al momento de gestionar una planta. Lo que en un país se percibe como dirección firme, en otro puede parecer autoritarismo. Lo que aquí se interpreta como autonomía, allá puede leerse como desorden. Por eso, la gestión operativa internacional automotriz exige habilidades interculturales tanto como técnicas.
Fernando Ochoa Muller decidió no imponer un estilo único. Optó por formar equipos con identidad propia, capaces de responder a estándares globales sin perder conexión local. Esa estrategia, inspirada en la filosofía Toyota, considera al operario como fuente de sabiduría operativa, no solo como ejecutor.
¿Qué hacer mañana mismo si estás creciendo en entornos internacionales?
Aunque cada planta es distinta, hay decisiones que pueden aplicarse desde ya si deseas mejorar tu sistema operativo en contextos multiculturales. A partir de la experiencia de Fernando Ochoa Muller , estas son algunas prácticas que podrías iniciar esta misma semana:
- Visitar cada célula de trabajo con una pregunta: “¿En qué puedo apoyar para que tu trabajo mejore hoy?”
- Mapear los procesos clave con foco en cómo se entienden actualmente en la organización, por los dueños de procesos y los principales usuarios (no sólo cómo están escritos)
- Revisar los sistemas de auditoría para asegurarse de que generan acción, no sólo evidencia
- Abrir un espacio semanal donde los equipos de piso propongan mejoras pequeñas
- Formar líderes de área con competencias interculturales, no sólo técnicas
- Pedir ayuda a tu equipo y a otros stakeholders para cerrar el ciclo de mejora
Estas acciones, aunque simples, pueden tener un impacto directo en la eficiencia y cohesión de una planta que opera bajo estándares globales, pero en contextos locales diversos.
Gestionar el conocimiento técnico como flujo continuo
En entornos automotrices internacionales, uno de los desafíos más frecuentes es lograr que el conocimiento técnico no se fragmente al trasladarse entre plantas. Fernando Ochoa Muller México lo vivió al frente de operaciones en México y con influencia operativa en Japón: los procedimientos estándar no garantizan aprendizaje si no están integrados a la práctica diaria.
“Una mejora que no se documenta y replica, es una mejora que se pierde.”
Frente a esto, en Thyssenkrupp Bilstein PSMA México , se diseñó un sistema de captura y transferencia de aprendizajes, basado en el principio de “standard work” del Toyota Production System (TPS). Cada solución de problemas en una celda productiva se estandarizaba a lo largo de celdas similares en toda la operación, se evaluaba por impacto y se adapta según la similitud o diferencia operativa de otras áreas. Esta práctica responde también al pilar de Kaizen: mejorar continuamente sin depender del azar ni de la memoria operativa individual.
Cuando se logra que cada mejora quede registrada de forma funcional, no solo se evitan los problemas y el retrabajo: se potencia el rendimiento colectivo y se reduce la variabilidad del sistema. Ese enfoque convierte a la mejora en política organizacional, no en acto puntual.
Digitalización con foco en el flujo de valor
En lugar de digitalizar por presión externa o moda tecnológica, Fernando Ochoa Muller optó por aplicar criterios de impacto directo en la operación. Antes de incorporar dashboards, identificó con su equipo las zonas de mayor fricción y menor visibilidad de datos.
“No necesitábamos más tableros. Necesitábamos decisiones más rápidas y mejor informadas.”
Este enfoque se vincula con el principio Lean de “eliminar muda” (desperdicio), no solo físico, sino también informacional. La digitalización fue pensada para optimizar el flujo de valor, no para complejizarlo. Se priorizó tener información en tiempo real y dar visibilidad y trazabilidad en costo de la pobre calidad, productividad de operación, tiempo muerto por máquinas, visibilidad de producción por hora, turno, día, semanas y meses, inventarios acumulados y gráficos de costos de la operación.
Esto se hizo para facilitar a los empleados la Medición y Análisis siguiendo los lineamientos básicos del modelo Six Sigma, de tal forma que se fomentara la cultura de Solución de Problemas dentro de la organización.
La incorporación tecnológica no es vista como un fin en sí mismo, sino como habilitador de decisiones descentralizadas y análisis anticipado. Una planta verdaderamente digital no es la que tiene más sistemas, sino la que toma mejores decisiones más rápido.
La cultura de desempeño como sistema operativo
Más allá del control, el gran desafío en operaciones es instalar una cultura de desempeño sostenible. En palabras de Fernando Ochoa Muller México, la meta no es solo cumplir con indicadores, sino construir un entorno donde cada persona sepa cómo contribuir a los objetivos generales de la planta.
“No gestionas resultados. Gestionas condiciones para que los resultados aparezcan, gestionas los sistemas.”
Este enfoque se alinea con el modelo de gestión por Daily Management System (DMS), ampliamente utilizado en plantas Lean. En Bilstein, se traduce en rutinas visuales de control, juntas diarias centradas en resolución de problemas y entrenamiento continuo en lectura de métricas. Cada célula conoce sus KPIs, pero también entiende qué acciones los afectan.
El desarrollo de esta cultura requiere coherencia entre los niveles jerárquicos. Por eso, los mandos intermedios reciben formación en facilitación y liderazgo técnico para convertirse en “Equipos de Alto Desempeño”, una práctica esencial en la metodología Hoshin Kanri, que busca alinear visión estratégica con ejecución operativa en todos los niveles de la organización.
Liderar desde la diversidad cultural sin perder consistencia
Una de las fortalezas más notables de la gestión de Fernando Ochoa Muller México es su capacidad para adaptar estándares globales sin perder la identidad de cada planta. En su experiencia, no se puede aplicar la misma lógica operativa en México, Japón y EE. UU. sin adecuar el lenguaje, la simbología y la forma de involucrar a los equipos.
“Puedes tener el mismo sistema, pero necesitas que cada planta lo haga suyo.”
Este principio conecta con la teoría de “glocalización” aplicada a manufactura: sistemas globales, ejecución local. En la práctica, eso significa diseñar los mismos rituales de gestión diaria, pero con matices culturales: la junta puede durar más en Japón, ser más informal en México, o más técnica en EE. UU., sin que eso afecte la esencia de la mejora continua.
A nivel operativo, esta lógica también se refleja en el enfoque de TWI (Training Within Industry), una metodología norteamericana adoptada por Toyota que enseña a entrenar de forma estructurada, rápida y flexible, adaptando el mensaje a la cultura y el nivel técnico del operario.
Delegar como principio de autonomía industrial
Uno de los puntos clave para la escalabilidad de una planta industrial es su capacidad de funcionar sin depender del gerente general. En Bilstein México, esta autonomía no es solo una aspiración: es una arquitectura organizativa. Cada célula tiene claridad sobre qué puede decidir, qué debe escalar y cómo controlar sus resultados sin intervención constante.
“El objetivo es que el sistema funcione incluso cuando no estoy.”
Esto retoma el concepto de jidoka (autonomía con control) del TPS, donde la línea de producción se detiene si se detecta un problema, pero también se espera que el equipo sepa identificarlo y resolverlo. La autonomía no es ausencia de dirección, sino presencia de método.
En este contexto, los tableros visuales, la digitalización, los estándares de respuesta ante desviaciones y la formación de líderes de celdas se convierten en los verdaderos garantes de la estabilidad operativa. El gerente deja de ser bombero y pasa a ser arquitecto del sistema.
Fernando Ochoa Muller Thyssenkrupp demuestra con su experiencia que la gestión operativa internacional automotriz no se trata de replicar modelos, sino de interpretar principios. Su trabajo en dos continentes lo llevó a combinar herramientas del sistema japonés (Kaizen, Jidoka, Hoshin Kanri), metodologías americanas como TWI y Six Sigma, y una sensibilidad cultural profunda para construir operaciones sólidas, humanas y consistentes.
En una industria donde la presión por eficiencia es constante, su enfoque ofrece una alternativa madura: crecer con orden, adaptar con criterio, y sobre todo, liderar desde la convicción de que la mejora continua es una práctica colectiva, no un discurso individual.
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
