🔍 Este artículo fue co-creado junto a Efren Franco USEONG México, gerente general con más de 10 años de trayectoria en la industria manufacturera de refrigeración.
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1. Problema / desafío: Planificar bajo tensión estructural en operaciones industriales
En plantas industriales donde las variables externas desafían cualquier modelo estático, la planificación tradicional se vuelve insuficiente. El desafío ya no es solo programar órdenes, sino diseñar una estructura de toma de decisiones que permita equilibrar producción, inventario, capacidad y riesgo operativo.
En esta conversación con Efren Franco USEONG México, gerente general de una planta manufacturera de refrigeración, profundizamos en un dilema técnico clave: ¿cómo establecer una planificación operativa industrial que articule los tres horizontes de tiempo (corto, mediano y largo plazo) sin caer en sobreinventario, paro técnico u obsolescencia?
“Planificar no es simplemente proyectar. Es asumir que todo lo que proyectás puede cambiar, y aun así sostener la operación sin frenar la máquina.” – Efren Franco USEONG México
La compañía USEONG produce dispositivos de control para electrodomésticos para grandes marcas. . Su operación enfrenta fluctuaciones de demanda, ciclos climáticos, estacionalidad comercial, dependencia de componentes importados y regulaciones ambientales. Todo eso exige un sistema de planificación robusto, iterativo y dinámico.
El entorno operativo de Efren Franco USEONG México está marcado por restricciones estructurales propias de LATAM: lead times prolongados por aduanas, variabilidad en disponibilidad de materias primas, y dependencia de proveedores críticos. En este contexto, planificar se convierte en una competencia estratégica, no en una función táctica.
2. Reflexiones sobre el problema: Tiempo como recurso industrial crítico
Efren Franco USEONG México no habla de planificación como un acto administrativo, sino como un proceso de ingeniería de sistemas. La planificación —según su enfoque— no comienza con la orden de venta, sino con la comprensión profunda de los tiempos internos del sistema productivo. Identifica tres lógicas que conviven simultáneamente:
- Corto plazo: acción táctica, ajuste fino, control de daños.
- Mediano plazo: buffers operativos, coordinación entre áreas, alineación con logística.
- Largo plazo: análisis de riesgos estructurales, compliance regulatorio y rentabilidad futura.
“Cada horizonte de planificación necesita una lógica distinta. En el corto plazo, operás con urgencia. En el mediano, con buffers. En el largo, con visión de riesgo.” – Efren Franco USEONG México
En este enfoque, la planificación no es una línea recta, sino una red de retroalimentación continua. Se trata de un sistema interdependiente donde cada decisión debe estar anclada al horizonte correcto. Esta idea tiene resonancias directas con marcos como el Sales & Operations Planning (S&OP) de Wallace & Stahl y con la filosofía Lean Manufacturing de Womack & Jones.
La aplicación concreta de esta lógica lleva a Efren a diseñar planes que se ajustan a ciclos semanales, mientras monitorea desviaciones sobre horizontes trimestrales y proyecta inversiones técnicas con base anual. En su modelo, los KPI no se leen por área, sino por horizonte temporal: indicadores de reacción, estabilidad y anticipación.
Esta lectura del tiempo como recurso crítico también se relaciona con el concepto de capacidad de respuesta organizacional. Efren plantea que un sistema productivo resiliente no es el que más produce, sino el que puede anticipar qué producir, cómo y cuándo, con el menor riesgo posible.
“Si planificás mal el mediano plazo, el corto te explota en la cara. Y si ignorás el largo, un cambio normativo, geopolítico o de innovación te deja fuera del juego.”
En la industria manufacturera de refrigeración —donde los componentes son técnicos, las pruebas rigurosas y los errores costosos— esta manera de pensar la planificación no es una opción teórica. Es una necesidad operativa que puede sostener o derrumbar la continuidad del negocio.
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3. Soluciones y aplicaciones dentro de la compañía
La propuesta de Efren Franco USEONG México no se limita a ideas abstractas. Cada concepto está anclado en prácticas reales que permiten a su equipo planificar, anticipar y ejecutar en condiciones de alta exigencia industrial. En esta segunda parte, detallamos cómo esas soluciones se traducen en mecanismos operativos y marcos teóricos de referencia.
📅 a) Planificación por horizonte con lógica de buffer dinámico
Efren Franco USEONG México estructura su sistema de planificación en tres niveles temporales superpuestos, adaptando los principios de la Teoría de Restricciones (TOC) a una lógica integral de planta:
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Corto plazo (1–26 semanas): programación reactiva por piso de planta, ajustada en tiempo real con base en entradas de inventario, entregas previstas y nivel de carga de máquinas.
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Mediano plazo (27–52 semanas): buffers de seguridad calibrados por criticidad, rotación y lead time. Se actualizan semanalmente con inputs de abastecimiento y producción.
-
Largo plazo (1–3 años): escenarios estratégicos con evaluaciones de riesgo normativo, tendencias de obsolescencia o cambios regulatorios, geopolíticos o de innovación..
La clave no está en el plan, sino en la interfaz dinámica entre horizontes. Los buffers no son rígidos ni proporcionales, sino adaptativos. Esta lógica también se apoya en S&OP (Sales & Operations Planning), permitiendo que la dirección alinee demanda y capacidad con decisiones tácticas realistas.
«Mi planning arranca con tres capas: corto, mediano y largo. Cada una tiene lógica distinta y buffers distintos.»
— Efren Franco USEONG México
🧮 b) Simulación de escenarios y planificación financiera-operativa
Cada mes, el equipo liderado por Efren Franco USEONG México realiza un ejercicio de simulación de escenarios para modelar impactos posibles. Se trata de una dinámica inspirada en el enfoque de «What-If Analysis» usado en planificación militar, ahora aplicado a la manufactura industrial.
Variables modeladas:
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Proyección de demanda diferenciada por canal (retail vs. institucional)
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Restricciones aduaneras y tipo de cambio en compras clave
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Cambios en temperatura o ciclos climáticos que alteran el uso de sistemas de refrigeración
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Tiempos de entrega extendidos por transporte o saturación logística
Cada escenario viene acompañado de un análisis de costo de respuesta (tiempo, recursos, dinero), alimentando un modelo financiero que estima el costo de la inacción. Esto permite que USEONG tome decisiones proactivas antes de que los desvíos se conviertan en cuellos de botella.
“No es solo ver qué puede pasar. Es saber cuánto costaría si pasa. Y cuánto tiempo tenemos para responder.”
— Efren Franco USEONG México
🔁 c) Ajuste de lotes con enfoque Lean, DDMRP y rotación de inventario
Una práctica clave en Efren Franco USEONG México ha sido desafiar el tamaño tradicional de los lotes de producción. En lugar de optimizar por eficiencia técnica de máquina, se prioriza la rotación del inventario, la frecuencia de reordenamiento y el impacto financiero.
Metodologías combinadas:
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Lean Manufacturing: reducción de desperdicio por sobreproducción.
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EOQ (Economic Order Quantity): ajustado a criticidad y lead time.
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DDMRP (Demand Driven MRP): buffers dinámicos por volatilidad.
Resultado: la empresa logró disminuir 40% de su inventario de baja rotación y mejorar el cash flow sin comprometer tiempos de entrega.
«El mejor lote no es el más eficiente, sino el que te deja reordenar a tiempo sin llenarte de stock muerto.»
— Efren Franco USEONG México
📋 d) Implementación de matrices de decisión para cumplimiento regulatorio
Dada la naturaleza técnica de los productos de refrigeración y la exigencia de cumplimiento normativo, Efren Franco USEONG México desarrolló una matriz de impacto regulatorio que clasifica productos y procesos según su criticidad.
Basado en principios de:
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ISO 9001:2015 – Risk-Based Thinking
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FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
La matriz cruza tres variables:
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Probabilidad de falla regulatoria
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Gravedad del impacto operativo
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Tiempo requerido para remediar desviaciones
Así, los productos de alta criticidad se planifican con buffers especiales y controles reforzados. Esto permite a la planta mantener la continuidad operativa incluso frente a auditorías no programadas o cambios en la normativa.
«Si una pieza puede bloquear una auditoría, esa pieza se planifica con lógica distinta.»
— Efren Franco USEONG México
👥 e) Formación de cultura de planificación en todos los niveles
Una planificación robusta no puede depender solo del gerente. Por eso, Efren Franco USEONG México lidera un proceso de capacitación continua en cultura de anticipación, planificación y análisis causal. Cada área entiende su horizonte y actúa en consecuencia:
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Producción: foco en cumplimiento y flexibilidad en el corto plazo
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Abastecimiento: buffers dinámicos y control de lead time en el mediano
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Dirección: decisiones estratégicas y compliance en el largo
Además, cada trimestre se realiza una revisión cruzada de desvíos, con participación de todo el staff operativo, gerencial y técnico. Esto genera una conciencia sistémica y fortalece la autonomía en la toma de decisiones.
«No sirve que solo el gerente sepa planificar. El equipo tiene que vivir la lógica de horizonte y entender los riesgos de cada operación como parte de su día a día.» — Efren Franco USEONG México
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4. Reflexión final e invitación a pensar más allá
La entrevista con Efren Franco USEONG México deja una enseñanza transversal: la planificación industrial no es una técnica, es una postura frente al caos. En tiempos de incertidumbre estructural, el horizonte ya no es una línea recta, sino una matriz viva de decisiones conectadas.
El gerente de planta no es un ejecutor de planes. Es un diseñador de resiliencia. Su rol combina pensamiento financiero, sensibilidad operativa y dominio técnico. Planificar hoy implica navegar la complejidad sin perder foco ni velocidad.
Como plantea Nassim Taleb en Antifragile (2012), las empresas no deben solo resistir el cambio, sino fortalecerse con él. Esa es la lógica detrás del modelo de Efren Franco USEONG México: construir una organización que no solo tolere el desvío, sino que lo transforme en aprendizaje operacional.
“No hay planificación perfecta. Pero sí hay culturas donde todos saben cuándo anticiparse y cuándo ajustar.”
— Efren Franco USEONG México
Entonces, la pregunta es:
¿Está tu sistema productivo entrenado para pensar a tres tiempos a la vez: reaccionar, estabilizar y anticipar?
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