🔍 Este artículo fue co-creado junto a Daniel Mendoza gerente general de Suministros Weston, gran convertidor de Abrasivos en México. Daniel cuenta con más de 25 años de experiencia regional desarrollando incluso negocios para multinacionales alemanas con operaciones industriales en 18 países.
🎙️ Keru Podcast es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
1. Problema / desafío: Crecer sin perder foco operativo en la industria manufacturera B2B LATAM
En el contexto de la industria manufacturera B2B LATAM, escalar una operación no es simplemente un reto de ventas. Es una prueba de diseño organizacional. En la conversación con Daniel Mendoza , se revela la tensión permanente que atraviesan los líderes regionales cuando la expansión se vuelve estructuralmente más compleja que el mercado mismo.
“Cuando una empresa crece demasiado rápido, no es la competencia la que la frena: es su propio caos interno.”
Daniel Mendoza no sólo asumió el desafío de liderar una expansión operativa regional en 18 países, sino que lo hizo sin perder el foco en eficiencia, rentabilidad y consistencia operativa. Como gerente general comercial industrial, entiende que el crecimiento comercial mal orquestado genera fricción, contradicción de prioridades y, eventualmente, pérdida de ventaja competitiva.
2. Reflexiones sobre el problema: Liderar desde la estructura, no desde el Excel
El liderazgo tradicional —basado en control por indicadores— queda obsoleto cuando una organización cruza el umbral de complejidad regional. Daniel Mendoza México afirma que el verdadero desafío del gerente general comercial industrial no es delegar, sino alinear. No es centralizar, sino diseñar autonomía con propósito.
“Hoy el liderazgo no es de presencia física. Es de claridad estructural. Tenés que ayudar a que cada área sepa por qué y para qué, hace lo que hace..”
Aquí entra un concepto clave: la organización como sistema adaptativo. En la industria manufacturera B2B LATAM, los mercados son asincrónicos, las leyes laborales dispares, los canales logísticos fragmentados. Intentar aplicar un modelo único a todos los países implica forzar la estructura hasta romperla.
La lectura sistémica, que Daniel Mendoza adopta, proviene de autores como Margaret J. Wheatley, quien plantea que el liderazgo efectivo se basa en entender cómo las decisiones locales afectan la dinámica global del sistema. Una promoción en México puede desatar una fuga de talento en Colombia; una política de precios en Chile puede desactivar un canal en Perú.
Este pensamiento es imprescindible para cualquier gerente general comercial industrial que gestione la expansión operativa regional sin perder coherencia estratégica. Según Mendoza, el liderazgo moderno exige operar como diseñador de contextos, no como solucionador de crisis.
3. Soluciones y aplicaciones dentro de la compañía
a) Construcción de una visión común con objetivos compartidos
Metodología aplicada: OKR (Objectives & Key Results)
Autor referencial: John Doerr – Measure What Matters
Daniel Mendoza implementó un sistema de objetivos compartidos que respeta la autonomía operativa, pero mantiene la alineación estratégica. El modelo OKR le permitió traducir la estrategia regional en resultados clave por país, sin caer en microgestión ni pérdida de foco.
“Cada país debe tener su libertad operativa, pero todos tienen que remar para el mismo lado.”
Este marco fue clave para evitar desvíos como la sobreventa sin soporte técnico o la sobreoptimización logística a expensas de la promesa comercial. El resultado fue un modelo operativo donde ventas, finanzas y operaciones comparten una hoja de ruta común, incluso en realidades nacionales muy distintas.
b) Expansión modular con principio de escalabilidad operativa
Metodología aplicada: Business Model Canvas + Design for Scalability
La expansión operativa regional no fue un “copy-paste” del modelo central. Fue una ingeniería modular, donde cada nueva unidad en LATAM se diseñó como un sistema autónomo, pero ensamblable al modelo global. Daniel Mendoza definió una arquitectura mínima viable:
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Estructura técnica
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Flujo logístico
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Soporte financiero
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Manuales de atención al cliente industrial
“Escalar no es replicar. Es diseñar estructuras que se puedan ensamblar sin que colapsen.”
🧾 c) Gestión comercial con indicadores de rentabilidad, no solo de ventas
Metodología aplicada: Métricas de contribución marginal + ROI comercial + Rotación de activos
Autor referencial: Peter Drucker – The Effective Executive (1966)
Uno de los aportes más significativos de Daniel Mendoza ha sido el rediseño del sistema de gestión comercial. Como gerente general comercial industrial, reemplazó el enfoque tradicional de “venta por volumen” por un modelo de análisis de rentabilidad por cliente, segmento y ciclo de vida. Esta visión está alineada con las buenas prácticas de empresas industriales que operan en entornos volátiles, donde no basta con vender más, sino que se necesita garantizar liquidez, eficiencia y valor sostenible.
«Una venta que no se cobra a tiempo, es una trampa disfrazada de logro.»
En la práctica, esto implicó desagregar los ingresos por unidades estratégicas de negocio, diferenciando ventas por canal técnico, volumen, solución especializada y nivel de atención. Cada cliente fue analizado con una matriz de rentabilidad neta, incorporando:
- Costo real de atención técnica (postventa, soporte especializado, visitas de ingeniería)
- Tiempo promedio de cobro (DSO)
- Nivel de rotación efectiva en planta del cliente
- Coste logístico de entrega y retorno (en operaciones con consigna o pruebas)
Gracias a este modelo, Daniel Mendoza logró consolidar un sistema de decisiones comerciales que prioriza clientes con alto retorno estructural, desincentiva ventas con rentabilidad negativa y mejora la gestión del working capital.
Además, articuló este sistema con el ERP regional, generando tableros de control visuales que son revisados quincenalmente con gerentes de país. Esta coordinación permitió detectar puntos de fuga comercial (clientes no rentables, sobrecostos logísticos ocultos, promociones sin retorno) y reemplazarlos por incentivos a la venta sostenible.
🔁 d) Decisiones de tercerización basadas en análisis estructural
Metodología aplicada: Strategic Sourcing + Make or Buy Analysis
Autor referencial: Kenneth Lysons – Purchasing and Supply Chain Management (2000)
Durante la etapa de expansión operativa regional, Daniel Mendoza enfrentó una tensión común en empresas industriales en LATAM: cómo escalar sin perder el control. Una de sus decisiones clave fue profesionalizar los criterios de tercerización en cada nuevo país.
«No se terceriza para ahorrar, sino para poder crecer sin ahogarte.»
Aplicando matrices de análisis estructural, Daniel evaluó los procesos en función de:
- Riesgo operativo (paradas por falla de proveedor)
- Nivel de especialización técnica requerido
- Impacto en cultura organizacional y control de calidad
- Disponibilidad de supervisión local y madurez del proveedor
Este enfoque permitió tercerizar actividades como logística inversa, instalación de maquinaria y soporte técnico de campo, mientras que se mantuvo in-house la ingeniería de aplicaciones, la planificación de demanda y la gestión de clientes críticos.
Con ello, la industria manufacturera B2B LATAM se vio beneficiada por una red de operaciones más ligera, adaptable y centrada en el valor. Además, los acuerdos de outsourcing fueron diseñados con KPIs estructurales, cláusulas de rescisión ágil y comités mensuales de revisión conjunta. Esta gobernanza flexible fue un facilitador clave para mantener consistencia operativa sin sobrecargar las unidades centrales.
🛠️ e) Entrenamiento del equipo en visión sistémica comercial
Metodología aplicada: Systemic Thinking + Formación cruzada de mandos intermedios
Autor referencial: Peter Senge – The Fifth Discipline (1990)
Daniel Mendoza sostiene que la gestión de operaciones en LATAM fracasa no por falta de esfuerzo, sino por falta de sincronía. Por eso, priorizó el desarrollo de competencias sistémicas en sus equipos regionales, alineando no solo lo que se hace, sino cómo se interpreta el rol dentro de la organización.
«Un gerente que solo lidera su área no suma. Tiene que entender cómo impacta en el todo.»
Esto se tradujo en un programa de entrenamiento anual que incluye:
- Sesiones de planificación cruzada (ventas–logística–finanzas)
- Análisis de conflictos inter-área como caso de aprendizaje
- Simulaciones de toma de decisiones estructurales por país
- Evaluación de impacto de cada KPI en los resultados del negocio
El objetivo no era solo mejorar habilidades técnicas, sino fomentar una mentalidad de corresponsabilidad. Que el gerente de ventas entienda cómo su promesa impacta en el inventario. Que logística pueda prever picos de demanda. Que finanzas interprete las necesidades del equipo comercial sin fricciones.
En este sentido, la experiencia de Daniel Mendoza ha demostrado que la industria manufacturera B2B LATAM necesita mandos medios que piensen como estrategas operativos, no como ejecutores de silos funcionales.
Además, promovió reuniones de aprendizaje compartido entre países, donde cada unidad exponía sus errores, aciertos y metodologías implementadas. Esta circulación de conocimiento permitió acelerar el aprendizaje colectivo y reducir la repetición de errores.
4. Reflexión final e invitación a pensar más allá
Daniel Mendoza representa una figura cada vez más necesaria en la industria manufacturera B2B LATAM: la del gerente general comercial industrial que no solo genera crecimiento, sino que lo sostiene sobre una arquitectura coherente. Su enfoque no está basado en carisma personal o intuición aislada, sino en principios operativos replicables, medición rigurosa y consistencia estructural.
«No hay estrategia comercial sin coherencia operativa. No hay expansión sin arquitectura de decisión.»
En su visión, el liderazgo es diseño. Y la expansión operativa regional solo es sostenible si cada decisión tiene consecuencias anticipadas, recursos alineados y propósito compartido.
«Toda estrategia de expansión exige una operación sincronizada y una arquitectura de decisión alineada al propósito, para lograr un crecimiento verdaderamente sostenible.»
La gestión de operaciones en LATAM demanda líderes que sepan leer los sistemas, facilitar las sinergias y sostener culturas que prioricen el impacto sobre el ruido. En tiempos donde escalar parece ser el único verbo estratégico, Daniel Mendoza propone una gramática diferente: escalar con sentido, con foco, con estructura.
Entonces, la pregunta es:
¿Está tu compañía preparada para escalar sin perder foco, rentabilidad y coherencia estructural?
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
