🔍 Artículo co-creado junto a Ángel Gonell, Director de Operaciones en Diesco Industries República Dominicana (🇩🇴 República Dominicana), y Augusto Unzaga, host de Keru Podcast.
🎙️ Este artículo fue inspirado en el Episodio 26 de Keru Podcast.
Keru Podcast, creado por Globalita.io, es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
Fabricar con lo que hay: el dilema de la isla
En República Dominicana, liderar una planta embotelladora como Agua Crystal o Alaska, parte del holding Diesco Industries República Dominicana, implica tomar decisiones bajo una restricción estructural: operar en una isla con ventanas logísticas limitadas. Esto convierte a la planificación operativa en entornos de abastecimiento complejo en un acto de anticipación constante, donde no planificar no solo es costoso: es inviable.
Ángel Gonell República Dominicana lo sintetiza con una claridad operacional absoluta:
“Si un insumo no llega a tiempo, no es que perdés eficiencia. Es que no podés producir.”
La ubicación insular convierte el abastecimiento en un sistema con bajo margen de error: los buques no llegan todos los días, los procesos de aduana requieren validación previa, y los proveedores internacionales no siempre comprenden la criticidad del ritmo productivo local. En este contexto, la eficiencia no se mide solo por reducción de inventario o rotación de producto: se mide por la capacidad de prever. Y prevenir.
Esto implica rediseñar la manera en que se entienden los buffers, los lead times y la relación con proveedores. El modelo “just-in-time”, ideal para fábricas con conexiones terrestres inmediatas, pierde sentido aquí. La planificación debe funcionar bajo una lógica just-in-case, especialmente cuando se trata de materiales clave como tapas, etiquetas, botellas o insumos para hielo.
“Tener inventario no es un lujo, es una forma de dormir tranquilo”, afirma Gonell con una sonrisa que encierra logística y estrés acumulado.
Pero no todo se resuelve acumulando. La optimización de inventarios logísticos en este entorno requiere clasificar riesgos, priorizar insumos críticos, construir simulaciones de escenarios y sobre todo, alinear mentalidades internas con una cultura de previsión.
Planificar para resistir: cómo abastecer sin margen de error
En entornos logísticos tan restrictivos como el de una isla, la planificación operativa se convierte en una disciplina estratégica. No alcanza con calcular necesidades: hay que anticiparse a lo que no se ve venir. Para Ángel Gonell Diesco Industries, ese fue el punto de partida de un cambio cultural profundo.
“Aquí no planificás para ser más eficiente. Planificás para sobrevivir.”
La planta bajo su liderazgo opera con alta frecuencia de producción, productos de rotación rápida como agua embotellada e hielo, y una demanda que no da tregua ni en temporada baja. Si el abastecimiento falla, no hay proveedor terrestre que pueda cubrir un faltante en 24 horas. Por eso, diseñar buffers inteligentes se volvió una prioridad.
Clasificación de riesgo logístico: qué tan caro es no tenerlo
Uno de los primeros pasos que tomó el equipo de Gonell fue redefinir sus inventarios no solo por volumen o rotación, sino por criticidad logística. En lugar de una clasificación ABC tradicional, introdujeron una matriz de doble entrada: por impacto operativo y por exposición a riesgo externo. Así surgieron nuevas categorías:
- Críticos imprevisibles: insumos importados sin proveedor alternativo y con lead time mayor a 30 días.
- Críticos previsibles: materiales de alta rotación pero con disponibilidad regional.
- No críticos: todo insumo sustituible o con bajo impacto en la producción diaria.
Esta lógica permitió aplicar un enfoque Just-In-Case sin sobredimensionar todo el almacén. Solo lo verdaderamente irremplazable merecía cobertura extendida. Lo demás debía mantenerse ajustado y en rotación alta.
Esta práctica se alinea con los principios de Sales and Operations Planning (S&OP), donde la demanda y el suministro se cruzan periódicamente para alinear capacidad, inventario y necesidades reales. En el caso de Diesco, el S&OP se fortaleció como rutina mensual con participación transversal: producción, logística, compras, comercial y mantenimiento.
El rol del equipo: convertir previsión en cultura
Para que el sistema funcione, no basta con procesos: hace falta mentalidad. Ángel Gonell República Dominicana insiste en que la planificación no es tarea del área de compras o del planificador central. Es una cultura de empresa. Y como tal, se entrena.
“Un operador que reporta una anomalía en una etiqueta no está informando un problema. Está protegiendo el abastecimiento.”
Bajo esta lógica, se implementaron tableros visuales con semáforos de abastecimiento por línea, alertas internas para insumos con cobertura menor a 10 días, y entrenamientos específicos sobre impacto financiero y operativo de una parada por insumo.
Este enfoque conecta con el sistema Policy Deployment (Hoshin Kanri), que busca alinear la estrategia con las acciones diarias de todos los niveles. Cuando cada área entiende cómo su acción o su omisión afecta el abastecimiento, la previsión se convierte en rutina.
Reponer desde el barco: rediseñar el modelo Kanban
Uno de los mayores logros en la planta fue adaptar el sistema Kanban a las condiciones reales del abastecimiento marítimo. Tradicionalmente, el Kanban se usa para reponer con base en consumo: cuando se vacía una bandeja, se pide otra. Pero en un contexto insular, eso es demasiado tarde.
Gonell y su equipo diseñaron un Kanban de importación anticipada, donde la señal de reposición no es el consumo físico, sino el cruce de consumo proyectado y lead time efectivo más una ventana de contingencia. En la práctica, esto significó pedir cuando todavía hay stock, pero calibrado para no sobredimensionar.
“Nuestro Kanban no reacciona. Se anticipa.”
Además, se digitalizó el sistema de señales con dashboards compartidos entre compras, logística y almacén, lo que permitió integrar decisiones con proveedores y anticipar cuellos de botella aduaneros.
Este rediseño se apoyó en principios de Lean Manufacturing, especialmente en el eje de visibilidad operativa y reacción sin desperdicio. Pero adaptado al contexto: sin flexibilidad logística, la única solución es mayor previsión interna.
Del barco al cliente: mantener ritmo con transporte local limitado
No todos los desafíos vienen del océano. Una vez los insumos llegan, hay que moverlos. En República Dominicana, el transporte local también impone restricciones: horarios de entrega, capacidad de flota y rutas de difícil acceso. Esto obligó a pensar no solo en cómo planificar la llegada del contenedor, sino también su descarga, su traslado interno y su consumo efectivo en planta.
Para resolverlo, se implementó un modelo de slot de recepción y secuenciación por urgencia operativa, en el cual cada descarga se agenda en función del consumo real y la criticidad del insumo. El almacén dejó de operar con lógica de “primer entrado, primer salido” y pasó a una lógica de “más crítico, primero procesado”.
El resultado fue una reducción de hasta 70% en los casos de parada de línea por desorganización logística interna.
Reflexión final
La planificación operativa en entornos de abastecimiento complejo no se trata de tener todo bajo control, sino de anticipar lo que puede fallar… y diseñar para resistir. Ángel Gonell Diesco Industries demostró que aún con limitaciones físicas —puertos, barcos, insumos extranjeros— es posible construir un sistema industrial robusto si se combina método, cultura y liderazgo preventivo.
Planificar no es solo proyectar cifras: es preparar a la organización para responder sin colapsar. Y eso, en un entorno insular, marca la diferencia entre producir… o parar.
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
¿Tu sistema está preparado para operar… cuando todo se atrasa?
