🔍 Artículo co-creado junto a Juan Manuel Valcárcel Rosado, Director de Ingeniería y Planta en Inventia Kinetics España (🇪🇸 España), y Augusto Unzaga, host de Keru Podcast.
🎙️ Este artículo fue inspirado en el Episodio 31 de Keru Podcast.
Keru Podcast, creado por Globalita.io, es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
Cuando la eficiencia no alcanza
En muchas empresas industriales, especialmente en aquellas con plantas técnicas altamente especializadas, el foco absoluto en la operación puede generar una paradoja: ser excelentes ejecutando… pero sin dirección estratégica.
Inventia Kinetics España Juan Manuel Valcárcel Rosado lo ve con claridad:
“Hay equipos que operan bien, pero no se preguntan para qué. Tienen control, pero no visión.”
La frase ilustra un problema silencioso: procesos ajustados, producción sin errores, KPI cumplidos… pero desconexión total con los objetivos del cliente o la rentabilidad del negocio.
Este tipo de empresas suelen entrar en una zona de confort operativa. Y cuando el contexto cambia —nuevos productos, presiones de precio, exigencias de trazabilidad—, la estructura no responde. ¿Por qué? Porque nunca entrenó su músculo estratégico.
Juan Manuel Valcárcel Rosado España: eficiencia sin alineación, una falla común
Desde su rol en Inventia Kinetics, Valcárcel enfrentó esta tensión al liderar procesos industriales donde se cruzan tres dimensiones críticas:
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Operación diaria eficiente.
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Ingeniería de nuevos desarrollos.
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Adaptación estratégica a exigencias externas.
“Podés tener una línea perfecta… y perder igual si no entendés el impacto de cada decisión sobre el negocio.”
Muchas veces, la falla no está en el operario, ni en el proceso. Está en el modelo mental de la dirección técnica: se actúa como si la operación fuera un fin en sí mismo, no un medio para alcanzar metas más amplias.
Visión estratégica industrial: más allá del tablero de control
El primer paso que tomó el equipo de Valcárcel fue revisar cómo se definen las prioridades en planta. Ya no bastaba con mirar el OEE o los costos por unidad. Había que alinear cada decisión con una lógica de rentabilidad y servicio al cliente final.
Este cambio implicó:
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Redefinir el rol de los líderes intermedios.
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Traducir objetivos de negocio en variables operativas.
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Cuestionar proyectos que, aunque “bien ejecutados”, no aportaban valor.
Alinear operación y estrategia: cómo pasar de ejecutar bien a decidir mejor
Muchas organizaciones industriales logran mantener un excelente desempeño operativo: entregas a tiempo, líneas bien balanceadas, baja rotación del personal. Pero como advierte Juan Manuel Valcárcel Rosado España, eso no garantiza que estén tomando buenas decisiones de negocio.
“Se puede ser muy bueno operando… y aun así estar perdiendo dinero.”
Ese desfasaje ocurre cuando los equipos priorizan la ejecución sin entender su contexto estratégico. El resultado: eficiencia en lo incorrecto, automatización sin propósito y mejoras continuas que no impactan el resultado final.
1. Diagnóstico: ¿cuándo la operación deja de ser rentable?
En Inventia Kinetics España Juan Manuel Valcárcel Rosado, el primer paso fue reconocer que no toda operación eficiente es rentable. Para eso, se usaron herramientas como:
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Mapa SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers): para visualizar el flujo completo y detectar dónde se pierde valor.
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Análisis de rentabilidad por SKU: que reveló que algunos productos estrella operativamente eran una pérdida financiera.
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Matriz de impacto estratégico: que cruzaba el volumen con la rentabilidad real para priorizar la atención de ingeniería y producción.
“Lo más difícil fue aceptar que había productos muy bien hechos… que debían ser discontinuados.”
2. Alineación operativa con rentabilidad: una práctica diaria
A partir del diagnóstico, se instaló una nueva lógica de priorización. La eficiencia seguía siendo importante, pero no era suficiente. Cada decisión operativa debía pasar por tres filtros:
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¿Aporta valor real al cliente?
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¿Mejora la rentabilidad o solo optimiza el proceso?
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¿Está alineado con la estrategia de largo plazo?
Se incorporaron prácticas como:
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Reuniones de priorización semanal entre operaciones, ingeniería y comercial.
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Visuales de rentabilidad en planta (protegidos, pero disponibles para líderes de célula).
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Formación cruzada para que los técnicos comprendan qué impacto económico tiene cada variación.
3. Integrar al cliente en la toma de decisiones industriales
Uno de los cambios más significativos en el modelo fue dejar de diseñar soluciones operativas de espaldas al cliente. Como señala Valcárcel:
“Una planta industrial no puede ser una burbuja. Lo que hacemos tiene sentido solo si el cliente lo valora.”
Esto llevó a:
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Incluir feedback comercial en la programación de producción.
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Evaluar no solo el cumplimiento técnico, sino el nivel de satisfacción real.
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Ajustar la lógica de mejora continua para que contemple los drivers del cliente (tiempo de entrega, flexibilidad, estabilidad de calidad).
4. Toma de decisiones en entornos industriales complejos: simplificar sin perder profundidad
Para enfrentar entornos donde el portafolio de productos cambia constantemente, como en Inventia Kinetics Juan Manuel Valcárcel Rosado, se necesitaba un sistema de toma de decisiones que no dependiera exclusivamente de la dirección.
La solución: protocolos de decisión por nivel, apoyados en:
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Matriz de riesgo vs. impacto
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Ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act) semanal en cada equipo
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Criterios definidos para escalamiento de problemas
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Espacios estructurados de reflexión: qué se decidió, por qué y con qué impacto
“No se trata de que todos decidan todo, sino de que cada uno sepa qué puede decidir, con qué criterio y para qué resultado.”
5. Del tablero al negocio: cómo convertir indicadores en decisiones estratégicas
Uno de los aprendizajes clave fue que los indicadores operativos —como el OEE, scrap o downtime— pueden inducir a error si no están conectados con indicadores estratégicos como margen por producto, retorno sobre inversión de mantenimiento o valor percibido por cliente.
Por eso, Inventia Kinetics España rediseñó su estructura de indicadores:
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Cada KPI técnico ahora tiene un indicador espejo estratégico.
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Se cruzan semanalmente en dashboards integrados, visibles para mandos medios.
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La reunión de planta incluye un espacio fijo para “decisiones con impacto”, no solo para repasar números.
Esta práctica se basa en el principio del Balanced Scorecard, aplicado a nivel operativo: conectar métricas técnicas con resultados de negocio.
6. ¿Qué puede aplicar un gerente industrial a partir de hoy?
Estos son pasos concretos que cualquier gerente puede implementar mañana:
🔹 Mapa SIPOC por línea o familia de productos
Visualizá qué inputs afectan el resultado final y dónde se pierde valor.
🔹 Identificá productos eficientes pero no rentables
Analizá rentabilidad real por SKU, no solo desempeño técnico.
🔹 Sumá la voz del cliente a las rutinas de producción
¿Tus decisiones reflejan sus prioridades?
🔹 Cruzá tus KPIs técnicos con indicadores financieros
Preguntá: ¿Este número bueno… genera negocio o solo buena impresión?
🔹 Formá al equipo para pensar con criterio estratégico
No todos tienen que decidir, pero todos deben entender qué impacto tiene lo que hacen.
Reflexión final
La excelencia operativa es necesaria. Pero no alcanza. Si las decisiones no están alineadas con los objetivos estratégicos, la eficiencia puede ser una trampa.
Juan Manuel Valcárcel Rosado España, desde su experiencia en Inventia Kinetics España, nos recuerda que la operación no puede vivir desconectada del negocio. No se trata solo de hacer bien las cosas. Se trata de hacer las cosas correctas, en el momento correcto, por las razones correctas.
“Ser excelente en lo incorrecto es la peor forma de ineficiencia.”
Y vos, como gerente:
¿Tu equipo opera bien… o decide bien?
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
