🔍 Artículo co-creado junto a Luis Ruben Villalobos Helo , Director General en INTERFILMS Excel Foam México (🇲🇽 México), y Augusto Unzaga , host de Keru Podcast
🎙️ Este artículo fue inspirado en el Episodio 29 de Keru Podcast.
Keru Podcast, creado por Globalita.io, es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
Lo difícil no es operar… es escalar
En los mercados industriales de alta competencia, como el de empaques y embalajes, operar con eficiencia ya no es suficiente. Lo que define la viabilidad de una empresa es su capacidad de escalar sin desordenarse, expandirse sin perder control, y crecer sin sacrificar márgenes. Este es el núcleo del desafío que enfrenta la gestión operativa en la industria de empaques.
Desde su rol al frente de INTERFILMS & EXCEL FOAM México, Luis Rubén Villalobos Helo México lo expresa sin rodeos:
“En un negocio B2B, si no tenés el control operativo, lo que ganás en volumen lo perdés en ajustes.”
El sector exige precisión, velocidad y adaptabilidad. No hay margen para improvisaciones. La promesa de valor al cliente —consistencia, entrega, especificación técnica— depende directamente de la estabilidad operativa interna.
Pero a medida que las operaciones crecen —nuevas plantas, más líneas de producción, expansión territorial— también se multiplica la complejidad. Aparecen cuellos de botella, conflictos entre áreas, desalineación entre ventas y producción, y sobre todo, una presión continua sobre los márgenes.
Por eso, escalar exige más que vender. Exige rediseñar.
Cuello de botella silencioso: la desconexión entre producción y comercial
Uno de los problemas más críticos en la gestión operativa en la industria de empaques es la falta de integración entre lo que el cliente necesita y lo que la planta puede entregar. En entornos B2B, donde cada especificación técnica cuenta, esta desconexión puede provocar reprocesos, retrasos, y pérdida de confianza.
Luis Rubén Villalobos Helo INTERFILMS & EXCEL FOAM identifica este punto como un foco de tensión constante:
“Si el área comercial vende algo que no podemos producir como lo prometieron, estamos generando un problema operativo que nadie ve hasta que explota.”
Para abordar este problema, INTERFILMS & EXCEL FOAM implementó un modelo de validación cruzada antes de confirmar pedidos especiales. Cualquier modificación de especificación debía pasar por un comité técnico entre producción, calidad y ventas.
Este enfoque tiene paralelismo con el modelo Obeya del sistema japonés Lean, donde todas las áreas clave se reúnen en un mismo espacio (físico o digital) para alinear decisiones en tiempo real. La lógica es clara: si todos participan del diseño, todos cuidan el resultado.
En empresas de manufactura B2B, este principio es vital. La integración temprana evita fricciones tardías. Y sobre todo, protege el margen operativo.
La trampa del crecimiento reactivo
Cuando una empresa industrial empieza a crecer en volumen, es común que lo haga de forma reactiva: se contratan más operarios, se suma una línea más, se alquila un nuevo almacén. Pero si esa expansión no responde a un diseño operativo claro, el crecimiento puede volverse su propio enemigo.
Luis Rubén Villalobos Helo México lo vivió de cerca:
“El crecimiento mal estructurado te pone a apagar incendios todos los días. No tenés tiempo para pensar, solo para correr.”
La solución no estuvo en crecer más lento, sino en crecer con arquitectura. INTERFILMS & EXCEL FOAMreestructuró su modelo operativo aplicando principios del enfoque Value Stream Mapping (VSM). Esta herramienta —propia del sistema Lean Manufacturing— permite visualizar todo el flujo de valor de un producto, desde la orden del cliente hasta la entrega, identificando desperdicios, esperas y redundancias.
A partir de ese análisis, se rediseñaron tres elementos clave:
- Layout operativo: para reducir traslados internos innecesarios.
- Sistema de planificación: para equilibrar cargas entre líneas.
- Estructura de roles: para empoderar supervisores con mayor capacidad de respuesta.
El resultado fue una operación más ágil, menos dependiente de la dirección general, y con mayor visibilidad de indicadores clave.
La expansión regional en manufactura B2B exige más que logística
Uno de los grandes objetivos de INTERFILMS & EXCEL FOAM México ha sido su expansión regional en manufactura B2B, cubriendo múltiples estados del país y proyectando presencia fuera del pais. Pero lejos de tratarse solo de mover producto, la clave fue replicar cultura operativa.
Según Luis Rubén Villalobos Helo INTERFILMS & EXCEL FOAM:
“No alcanza con copiar procesos. Hay que transferir forma de pensar, forma de liderar y forma de cuidar al cliente.”
Este principio llevó a la creación de un modelo de replicación interna: antes de abrir una nueva unidad, se diseñaba un “sistema mínimo viable” que incluyera no solo maquinaria y layout, sino también cultura de control de calidad, protocolos de mantenimiento, y lógica de servicio al cliente industrial.
Este enfoque se inspira en el concepto de “plantas espejo” del modelo Toyota Production System, donde una planta debe ser capaz de replicar los estándares de otra sin importar la ubicación, gracias a un sistema compartido de pensamiento y operación.
En manufactura B2B, donde cada cliente espera confiabilidad, esa coherencia entre plantas no es un lujo: es la base del crecimiento.
Operar sin estar: el rol del gerente en plantas en expansión
A medida que una empresa B2B crece, especialmente en el sector de empaques, se vuelve físicamente imposible que el gerente general esté en todos lados. Esta es una de las tensiones más fuertes en la expansión regional en manufactura B2B: cómo garantizar coherencia operativa sin presencia constante.
Luis Rubén Villalobos Helo México reconoce este desafío como uno de los puntos de inflexión de su liderazgo:
“Si la operación depende de que yo esté ahí, entonces no tengo un sistema. Tengo un equipo que espera órdenes.”
La solución fue pasar de un modelo directivo a uno sistémico. ¿Qué significa esto en la práctica? Que cada planta debe operar como una célula autónoma, pero dentro de un marco común de indicadores, cultura y prioridades.
Este enfoque se ancla en los principios del Hoshin Kanri, una metodología de despliegue de objetivos del Lean Management, que alinea metas estratégicas con acciones operativas en todos los niveles de la organización. Bajo este sistema, cada supervisor sabe cuál es su contribución al resultado general, sin necesidad de esperar instrucciones diarias.
En Novapak, esta filosofía permitió consolidar una estructura regional sin duplicar la dependencia del gerente general. Menos presencia, más consistencia.
Delegar con método: formar líderes técnicos para crecer
Uno de los riesgos más altos en la gestión operativa en la industria de empaques es crecer sin formar líderes intermedios. Cuando los equipos crecen pero el liderazgo no se desarrolla al mismo ritmo, la calidad operativa cae y el desgaste organizacional aumenta.
Luis Rubén Villalobos Helo Novapak MX enfrentó este punto con una estrategia clara: formar internamente a sus supervisores antes de cualquier promoción.
“No delegamos tareas, delegamos responsabilidades. Y eso necesita preparación técnica y mental.”
Inspirado en el enfoque TWI (Training Within Industry), se estructuró un programa de formación basado en tres módulos:
- Instrucción efectiva: enseñar tareas clave sin ambigüedades
- Mejora de métodos: detectar ineficiencias y proponer soluciones desde el piso
- Relaciones laborales saludables: construir liderazgo basado en respeto y claridad
Este programa no solo fortaleció el desempeño de los mandos medios, sino que redujo la rotación en posiciones críticas. La lógica es simple: cuando un líder sabe lo que se espera de él y cuenta con herramientas para cumplirlo, su confianza se refleja en todo el equipo.
Calidad sin burocracia: diseñar sistemas que funcionen solos
En industrias como la de empaques, donde los volúmenes son altos y la tolerancia al error es baja, garantizar calidad sin burocracia es un arte. La solución no está en añadir más controles, sino en diseñar sistemas de calidad integrados al proceso.
Luis Rubén Villalobos Helo México lo explica así:
“El control de calidad no puede ser una policía. Tiene que ser parte del diseño del proceso.”
Para lograrlo, Novapak adoptó principios de Jidoka, uno de los pilares del Toyota Production System, que propone dotar a los procesos de la capacidad de detenerse cuando se detecta una anomalía.
Aplicado al contexto de Novapak, esto se tradujo en:
- Estaciones de autocontrol con criterios visuales
- Paros automáticos ante desviaciones en calibrado
- Capacitación operativa para identificar no conformidades
Este enfoque redujo en un 40% los rechazos internos en un año, al tiempo que empoderó a los operarios para asumir un rol activo en la calidad, sin necesidad de inspecciones externas constantes.
Conocer el margen real: cuando los costos son invisibles
Uno de los problemas estructurales en la gestión operativa en la industria de empaques es la subestimación de los costos ocultos: reprocesos, esperas, tiempos muertos, arranques en falso. Todos ellos afectan la rentabilidad, pero no siempre son visibles en el estado de resultados.
En la expansión regional, este problema se agrava. Cada nueva unidad añade complejidad, y si no se mide bien, se puede convertir en una fuente de pérdida silenciosa.
Por eso, Novapak incorporó el concepto de Overall Equipment Effectiveness (OEE) como métrica transversal. Esta herramienta, usada en Lean Manufacturing, mide la efectividad real de los equipos considerando tres factores:
- Disponibilidad: ¿cuánto tiempo está en funcionamiento real?
- Desempeño: ¿a qué velocidad produce versus la velocidad ideal?
- Calidad: ¿qué porcentaje de piezas son buenas a la primera?
Con esta métrica se detectaron pérdidas no evidentes, como micro-paradas por ajustes o lentitud en cambios de formato, que afectaban directamente el margen sin ser reportadas.
Gracias a estos datos, se priorizaron inversiones en automatización que no solo aumentaron volumen, sino que mejoraron la rentabilidad por unidad.
Reflexión final
La expansión no debería ser sinónimo de improvisación. Y la rentabilidad no debería depender de la presencia constante del gerente general. En el caso de Luis Rubén Villalobos Helo Novapak MX México, la gestión operativa en la industria de empaques se convierte en una plataforma de escalabilidad sostenible cuando se basa en método, liderazgo técnico y sistemas que funcionan solos.
La expansión regional en manufactura B2B no es solo logística. Es cultura replicable. Y para que eso ocurra, el gerente necesita dejar de apagar incendios… y empezar a diseñar estructuras que no los generen.
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
¿Estás diseñando una operación que necesita de vos… o una que puede crecer sin vos?
