🔍 Artículo co-creado junto a Tomas G Zapata México, Gerentes General en Maquiser Industria y Augusto Unzaga, host de Keru Podcast.
🎙️ Este artículo fue inspirado en el Episodio 13 de Keru Podcast.
Keru Podcast es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
Cuando crecer desordena: sobrecarga operativa en industrias medianas
Muchas empresas industriales medianas en América Latina inician su expansión sin estructuras realmente preparadas. Mientras el mercado empuja a vender más, la operación interna comienza a tensarse: procesos saturados, equipos agotados, errores en aumento y decisiones críticas que dependen de una sola persona.
Tomás G Zapata México, al frente de Maquiser Industrial México, lo resume con claridad:
“Si todas las decisiones dependen de mi presencia, no estoy ayudando a Maquiser a crecer.”
Este patrón es común en empresas donde el gerente general conserva un rol operativo excesivo. Se trata de líderes con experiencia técnica que, en lugar de habilitar, absorben: revisan presupuestos, validan diseños, deciden compras, autorizan contrataciones. Aunque esto garantiza control, bloquea el crecimiento. Cuando cada mejora o cada conflicto escala hasta el escritorio del director, la organización pierde velocidad.
La solución no pasa por “delegar más”, sino por diseñar un sistema que funcione sin supervisión permanente. Aquí es donde el paralelismo con el modelo Toyota Production System (TPS) resulta clave: en este enfoque, el líder no está para intervenir en cada microdecisión, sino para desarrollar personas capaces de resolver por sí mismas. El trabajo del gerente es formar criterio, no ejecutar tareas.
En Maquiser, este cambio implicó una transición concreta. Tomás G Zapata México estableció bloques de presencia operativa delimitada —máximo dos horas diarias en planta— y reforzó los sistemas de reporte:
“Aprendí que estar informado no implica estar presente en todo.”
Esa decisión no solo liberó tiempo para pensar estratégicamente, sino que también elevó la autonomía del equipo operativo. Cuando el líder se retira del centro del flujo, la organización se ve obligada a construir una musculatura interna que antes descansaba en él. Y eso, aunque incomode al principio, es lo que permite sostener la expansión.
El peligro de promocionar sin preparar: mandos intermedios mal formados
Otro síntoma común en procesos de crecimiento acelerado es la creación de nuevos niveles jerárquicos sin preparación suficiente. El resultado es conocido: se asciende a un técnico por desempeño operativo, pero sin las habilidades de gestión que el nuevo rol requiere. Lo que era un excelente operario se convierte en un supervisor frustrado, incapaz de liderar a su antiguo equipo.
“No es suficiente decir ‘a partir de hoy sos supervisor’. Si no lo acompañás, tenías un buen técnico y creaste un mal líder.”
La solución aplicada por Tomás G Zapata México Maquiser Industrial no fue frenar los ascensos, sino institucionalizar el acompañamiento. Estableció un principio operativo: al menos el 40% de las posiciones nuevas deben surgir del equipo actual, pero solo si vienen acompañadas de formación y seguimiento. Cada nuevo rol implica un plan de mentoría, instancias de retroalimentación y definición clara de responsabilidades.
Este enfoque está alineado con la práctica de desarrollo de líderes en Lean Manufacturing, donde el lema es: “Promote from within, train intensively.” No se trata de premiar con un título, sino de preparar al nuevo líder para sostener su rendimiento en una función distinta. El entrenamiento no es optativo: es parte del sistema.
“Si no preparás a los que promovés, el riesgo es alto: perdés un buen técnico y ganás un mal líder.”
A medida que crece la complejidad de la operación, contar con mandos intermedios sólidos deja de ser deseable para volverse indispensable. Son ellos quienes absorben los conflictos menores, quienes interpretan las prioridades del negocio y quienes multiplican —o bloquean— la cultura de la organización. En empresas que operan bajo condiciones exigentes, como la sostenibilidad en manufactura metalmecánica, esta capa media es la que permite escalar sin que el sistema colapse.
Proyectos sobredimensionados: cuando no se entiende al cliente
Uno de los errores más costosos en la gestión de crecimiento empresarial es iniciar proyectos sin haber definido con precisión lo que el cliente necesita. En empresas que trabajan soluciones a medida —como es el caso de Maquiser Industrial México— este riesgo es crítico. Una mala lectura inicial puede derivar en semanas de diseño y fabricación para un sistema que no cumple con las expectativas reales del cliente.
“Si no sos claro desde el principio, podés pasar meses desarrollando algo que el cliente no quería.”
Este tipo de desalineación suele surgir cuando el área técnica se adelanta a la solución sin validar el problema. La intención es buena —dar una respuesta ágil—, pero sin un diagnóstico compartido, la probabilidad de error se multiplica.
Aquí, la herramienta más potente es el uso de la metodología Six Sigma, específicamente la fase “Define” del ciclo DMAIC. Antes de diseñar, antes de automatizar, antes de programar, hay que definir claramente el problema que se busca resolver. ¿Qué duele al cliente? ¿Qué resultado espera? ¿Cómo sabremos si lo logramos? Si esa conversación no está documentada, todo lo demás se apoya en suposiciones.
En Maquiser, el área comercial fue reposicionada como la voz del cliente dentro de la organización. Esto implicó cambios culturales importantes: el comercial tiene derecho a frenar decisiones técnicas si percibe desvío, y participa activamente en las revisiones de avance del proyecto. Esta práctica está inspirada en el modelo Obeya japonés, donde todas las áreas dialogan en torno a datos compartidos, sin jerarquías dominantes.
“El área comercial no juega para nosotros, juega para el cliente. Y si ellos dicen que hay algo mal, tenemos que escucharlos.”
Este ajuste previene errores técnicos, reduce retrabajos y —sobre todo— fortalece la relación con el cliente. En sectores como la sostenibilidad en manufactura metalmecánica, donde el diferencial está en la precisión de la solución, esta claridad de roles es fundamental.
Escalar sin fracturar: sostenibilidad en manufactura metalmecánica
Una empresa industrial que crece sin cuidar su base operativa se convierte en una estructura frágil. Puede aumentar ventas, abrir nuevos mercados o incorporar tecnología, pero si ese crecimiento se da a costa de procesos inestables o personas agotadas, el verdadero costo aparece más tarde.
Tomás G Zapata México lo expresa con claridad:
“Podés cerrar bien una entrega, pero si tu equipo llega extenuado, el verdadero costo aparece al día siguiente.”
En Maquiser Industrial México, esta reflexión llevó a una redefinición del concepto de sostenibilidad. No solo en términos ambientales, sino como sostenibilidad en manufactura metalmecánica: un modelo que permita mantener el ritmo productivo sin deteriorar al equipo ni forzar los sistemas.
Este enfoque se alinea con el principio de Kaizen: mejorar continuamente sin crear fatiga ni desbalance. El crecimiento no puede descansar únicamente sobre el esfuerzo de las personas. Debe estar respaldado por procesos estables, cargas equilibradas y una visión sistémica del rendimiento.
Para ello, Tomás G Zapata México impulsó ajustes concretos:
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Reducción del número de proyectos paralelos para enfocar recursos en menos frentes con mayor profundidad.
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Medición no solo de productividad, sino de estabilidad operativa (por ejemplo, cantidad de cambios de prioridades en una semana).
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Incorporación de tableros visuales en planta para anticipar cuellos de botella y redistribuir carga de forma preventiva.
Estas acciones no se diseñaron en consultoría externa. Surgieron del propio equipo, en línea con la lógica de mejora participativa que propone el modelo Lean. Las soluciones sostenibles no son las que requieren más presupuesto, sino las que resuelven mejor lo esencial con lo que ya se tiene.
Liderar sin absorber: cómo construir equipos que funcionen sin el director
En muchas industrias medianas, el director general se convierte en un cuello de botella involuntario. Su presencia es tan necesaria que termina bloqueando decisiones, ralentizando flujos y minando la confianza del equipo. La transición hacia una organización más autónoma exige un cambio en la figura del liderazgo.
“Si me meto todos los días en los procesos, termino perdiendo de vista decisiones estratégicas que también son urgentes.”
Este ajuste de rol no es intuitivo. Muchos gerentes temen “perder control” al soltar tareas. Pero en realidad, lo que se pierde es sobrecarga. Y lo que se gana es capacidad de anticipar, de observar el negocio desde otra perspectiva, y de pensar en largo plazo.
Tomás G Zapata Maquiser Industrial entendió que liderar no es controlar, sino generar condiciones para que otros resuelvan. Por eso, sistematizó su presencia en planta bajo el enfoque del Gemba Walk, una práctica del Toyota Production System que implica recorrer el piso de producción con una lógica de observación estratégica: se hacen preguntas, se detectan patrones, se conversa con el equipo, pero no se interviene salvo que sea necesario.
Este tipo de presencia permite detectar fallas ocultas, generar confianza y comunicar prioridades, sin caer en la microgestión. Es una forma de mantenerse conectado a la operación sin bloquearla.
Además, estableció límites claros: bloque de foco estratégico diario (una hora sin interrupciones), reuniones interáreas cada dos semanas, y revisión mensual de indicadores con todo el staff. Esto permitió a la organización funcionar como un sistema autónomo, con decisiones distribuidas y responsabilidades claras.
Cultura como sistema operativo: formar líderes, no apagar incendios
Un pilar clave en la gestión de crecimiento empresarial es la consolidación de una cultura organizacional robusta. No se trata de definir valores en una pared, sino de practicar decisiones coherentes con esos valores todos los días. Y, sobre todo, de formar líderes intermedios que multipliquen esa cultura en su equipo.
“No conozco ningún buen capitán que se haya forjado en aguas dulces.”
En Maquiser Industrial México, la cultura se entrena. Cada nuevo ascenso viene acompañado por un proceso de mentoría. Cada conflicto se utiliza como oportunidad de aprendizaje. Y cada mejora nace del equipo, no de un manual externo.
Este modelo se inspira en la práctica japonesa del Hoshin Kanri, una herramienta de alineación estratégica donde los objetivos generales se traducen en metas concretas por nivel jerárquico, y donde cada persona sabe cómo contribuye al propósito mayor.
Además, se adoptó un enfoque tipo Obeya: las áreas clave (producción, mantenimiento, calidad, comercial) se reúnen regularmente a revisar datos en común, discutir desvíos y tomar decisiones integradas. No se trata solo de “pasar informes”, sino de crear inteligencia colectiva en tiempo real.
“Si producción y mantenimiento no discuten de vez en cuando, probablemente dejaron de exigirse.”
Este tipo de fricción saludable es signo de una organización viva. El rol del gerente general es facilitar esos espacios, garantizar que el conflicto sea productivo y que la resolución se base en datos, no en jerarquías.
Consolidar antes de replicar: cómo crecer sin multiplicar errores
Uno de los errores frecuentes en la expansión industrial es creer que una segunda planta debe replicar a la primera “como está”. Pero si esa primera planta tiene procesos inestables, cultura débil o roles poco claros, lo que se replica es el problema, no el éxito.
Tomás G Zapata México lo tiene claro:
“El crecimiento real se da cuando podés abrir otra unidad sin necesidad de estar presente todo el tiempo.”
Por eso, antes de pensar en nuevas ubicaciones, el foco de Maquiser estuvo en consolidar lo existente: documentar procesos, estandarizar prácticas, construir una capa de líderes que puedan sostener la operación sin supervisión directa.
Este principio sigue la lógica de Standard Work, una metodología clave en Lean Manufacturing. Solo lo que está documentado y validado puede replicarse con calidad. Todo lo demás es riesgo operativo.
En este modelo, crecer no es abrir nuevas plantas por entusiasmo o demanda. Es hacerlo cuando el sistema actual está lo suficientemente fuerte como para multiplicarse sin perder control. Cuando los equipos son confiables, los indicadores estables y los clientes satisfechos. Entonces sí: se puede escalar sin fractura.
¿Estás preparando tu empresa para crecer con método, cultura y sostenibilidad operativa o solo estás sobreviviendo al volumen?
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