🔍 Este artículo fue co-creado junto a Sergio Mariano García, CEO de la consultora S4P Consulting y Director de Estrategia Corporativa (asesor externo) en Birziplastik (🇪🇸 España).
🎙️ Keru Podcast es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
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1. Problema / desafío: liderar sin certezas en la industria del plástico
En un entorno como el de la industria del plástico, marcado por regulaciones cambiantes, tensiones geopolíticas, presión social por sostenibilidad y expectativas de circularidad, el liderazgo estratégico no se ejerce desde la teoría, sino desde la capacidad de navegar entre estructuras rígidas y emergencias constantes. La demanda es dual: sostener el negocio mientras se transforma la lógica operativa.
El gerente general ya no puede operar como mero ejecutor de un plan anual. La volatilidad en precios de insumos como el polietileno, el endurecimiento normativo en la Unión Europea y los vaivenes regulatorios en LATAM obligan a moverse con visión periférica y foco simultáneo. Esto requiere un entendimiento profundo de toda la cadena de valor: desde el sourcing de materias primas reciclables hasta la trazabilidad de los productos post-consumo.
Sergio Mariano García Birziplastik , CEO de S4P Consulting y Director de Estrategia Corporativa (asesor externo) en Birziplastik, es químico de formación y estratega industrial. Ha transitado casi todos los eslabones de esa cadena: desde laboratorios de I+D hasta dirección general en pymes industriales. Su experiencia en empresas familiares, startups tecnológicas e industrias reguladas le permite ver con claridad que:
«Las habilidades que te llevaron al rol de dirección general no son las que te van a sostener allí.»
— Sergio Mariano García, CEO de S4P Consulting y asesor externo en Birziplastik
Las empresas del sector plástico enfrentan una triple presión: rentabilidad operativa, cumplimiento normativo y percepción pública. Ya no alcanza con mejorar indicadores internos. Hay que desarrollar un liderazgo industrial que sea capaz de gestionar tensiones estructurales sin perder la visión estratégica.
En este contexto, Birziplastik no solo debe cumplir con requisitos técnicos de sus clientes, sino anticipar cambios en legislación ambiental, buscar certificaciones, reentrenar su personal operativo y gestionar alianzas logísticas. El director estratégico no puede delegar completamente estos desafíos. Debe integrarse como líder técnico y cultural al mismo tiempo.
«Un CEO industrial no lidera desde la torre de control. Tiene que bajar al terreno, entender los cuellos de botella y sostener el pulso de la operación.»
— Sergio Mariano García, CEO de S4P Consulting y asesor externo en Birziplastik
2. Reflexiones sobre el problema: flexibilidad sin pérdida de dirección
Sergio Mariano García sostiene que la verdadera adaptabilidad no es táctica, sino estratégica. No se trata de moverse rápido, sino de saber cuándo moverse y cuándo sostener. La confusión entre agilidad y dispersión ha llevado a muchos gerentes generales a operar sin foco, corriendo detrás de la urgencia sin construir capacidades organizativas sostenibles.
«No se trata solo de ser flexible. Se trata de saber cuándo ser generalista y cuándo volver a tu especialidad para apoyar al equipo desde adentro.»
— Sergio Mariano García, asesor estratégico en Birziplastik
Aquí cobra sentido la distinción entre sistemas simples, complicados, complejos y caóticos del modelo Cynefin (Snowden & Boone, Harvard Business Review, 2007). Muchos líderes intentan aplicar soluciones estándar a contextos complejos. El resultado es frustración, desgaste de equipos y pérdida de ventaja competitiva.
En la industria del plástico, los ciclos de decisión rara vez son lineales. La calidad de los pellets reciclados, los precios spot del polietileno o la disponibilidad de aditivos técnicos pueden cambiar en días. Intentar predecir desde el Excel lo que debe decidirse desde la Gemba es uno de los errores más comunes. Por eso, Sergio insiste en liderar desde el contacto real con la operación, sin perder la visión sistémica.
Su enfoque se acerca a lo que Nassim Taleb denomina antifragilidad (Antifragile, 2012): diseñar estructuras que no solo resistan la incertidumbre, sino que se beneficien de ella. Esto implica invertir en talento operativo, descentralizar decisiones, crear buffers funcionales y fomentar el pensamiento crítico incluso en puestos operativos.
«Un CEO antifrágil no teme al cambio. Lo convierte en ventaja organizativa.»
— Sergio Mariano García, CEO de S4P Consulting
A nivel de gestión cultural, también distingue entre las organizaciones que sobreviven adaptándose pasivamente y aquellas que evolucionan de forma consciente. Este enfoque se apoya en el pensamiento de Peter Senge (La Quinta Disciplina, 1990), especialmente en la idea de construir organizaciones que aprenden. Para ello, el gerente general debe modelar el aprendizaje continuo: asumir errores, reformular hipótesis, iterar sobre decisiones sin temor a exponerse.
«Si no podés modelar cambio y aprendizaje desde la dirección general, ¿quién lo va a hacer?»
En síntesis, la adaptabilidad no es simplemente reaccionar. Es rediseñar los marcos de sentido desde donde se decide. Es reformular el concepto mismo de control. En entornos industriales con alta entropía, el control no es rigidez: es capacidad de respuesta con dirección.
3. Soluciones aplicadas en dirección general industrial
En el enfoque de Sergio Mariano García, CEO de S4P Consulting y asesor estratégico externo en Birziplastik, las soluciones no emergen de un manual, sino de la experiencia directa con múltiples realidades organizacionales. Desde empresas familiares en proceso de sucesión hasta firmas europeas con estrictas normas ESG, ha diseñado marcos de acción que combinan pensamiento estratégico con intervención táctica.
🔎 a) Diagnóstico de capacidades antes de asumir el cargo
Una práctica crítica es lo que él llama auditoría de adaptabilidad. Antes de intervenir, realiza un mapeo de capacidades activas, pasivas y obsoletas. Esto permite decidir no solo qué hacer, sino quién lo puede hacer mejor dentro del equipo. Aquí aplica principios del Leadership Without Easy Answers de Ronald Heifetz, donde la función del líder no es tener todas las respuestas, sino construir el entorno para que emerjan.
«Lo primero que hago al asumir un cargo es revisar qué capacidades tengo que dejar atrás y cuáles necesito activar o aprender.»
Esta auditoría sirve como base para activar procesos de reskilling internos, redistribuir decisiones críticas y delegar desde la confianza, no desde la urgencia. Se traduce, además, en un mapa de vulnerabilidades: áreas donde no existen segundas líneas formadas o donde el conocimiento operativo es tácito.
🧰 b) Delegación activa como sistema de multiplicación de foco
Delegar es un arte mal entendido. Sergio propone un sistema de delegación activa, donde el foco no está en desentenderse, sino en potenciar el rendimiento del otro. Para ello, adapta herramientas como OKRs (John Doerr, Measure What Matters, 2018) y modelos de empowerment operacional.
«Una decisión mal delegada consume más tiempo que haberla hecho uno mismo. Pero una bien delegada multiplica el foco del gerente general.»
Los OKRs son usados como una arquitectura flexible, no como un contrato. El objetivo es generar conversaciones de alineación y seguimiento que permitan delegar con marco, pero sin ahogar la creatividad. En entornos industriales con operaciones críticas, esto permite actuar con control sin necesidad de rigidez.
Este modelo ha sido aplicado en Birziplastik en áreas como compras técnicas, planificación de mantenimiento y logística inversa, donde el exceso de dependencia del CEO generaba cuellos de botella. Al institucionalizar la delegación activa, se redujo el lead time de decisiones no urgentes en más del 40%.
📊 c) Gestión del tiempo: impacto, urgencia y matriz de capital político
Uno de los mayores recursos que un CEO tiene es su disponibilidad. Sergio estructura su agenda con base en tres ejes:
- Impacto económico real (margen, cash flow, riesgo)
- Riesgo operativo inmediato
- Capital político interno (cuándo estar visible, dónde reforzar)
«Muchas cosas son urgentes para otros, pero no importantes para la organización. La clave es enseñar al equipo a filtrar antes de escalar.»
Este enfoque se inspira parcialmente en la Matriz de Eisenhower, pero con ajustes industriales: en lugar de “importante/no importante”, se mide impacto de negocio. El tiempo del CEO se orienta no solo a lo estratégico, sino a sostener cultura operativa en momentos críticos.
Un ejemplo: en Birziplastik, Sergio decide estar presente en auditorías internas de calidad, aunque no se requiera su firma. El objetivo es sostener el estándar desde la presencia, no desde el discurso.
🔧 d) Resolución de conflictos: diseño de tensiones productivas
Sergio sostiene que no todo conflicto es malo. Las tensiones bien diseñadas pueden ser catalizadoras de innovación. Lo importante es no permitir que escalen sin marco. Por eso, promueve un sistema de “resolución descentralizada” con tres principios:
- Toda tensión debe intentar resolverse al nivel más bajo posible
- Las decisiones deben quedar registradas para seguimiento
- Solo escalan al CEO si hay impacto directo en KPI críticos
«Muchos conflictos llegan al CEO porque nadie tuvo la valentía de decir: esto lo resolvemos entre nosotros.»
Este sistema ha funcionado especialmente en áreas con superposición funcional como logística–ventas o producción–calidad. Se evitan fricciones políticas innecesarias y se refuerza la autonomía responsable.
📈 e) Planificación estratégica ágil: ciclos trimestrales con revisión mensual
La visión de planificación que propone Sergio se alinea con lo planteado por Yves Doz y Mikko Kosonen en Fast Strategy (2008): ciclos ágiles, iterativos y con estructura ligera. En Birziplastik, trabaja con planes trimestrales, cada uno con objetivos medibles, pero abiertos a iteración.
«Planificar no es adivinar. Es tener una hipótesis de acción basada en lo que hoy sabemos. Y revisarla cada mes si es necesario.»
Este método reduce la parálisis por análisis, pero también evita caer en la improvisación. Cada ciclo termina con una retrospectiva estratégica, donde se analiza:
- Qué decisiones funcionaron
- Qué señales del entorno se ignoraron
- Qué nuevas hipótesis deben validarse
Esto fortalece el músculo adaptativo de la organización y permite conectar la operación diaria con los desafíos de mediano plazo.
4. Reflexión final: la adaptabilidad como núcleo de liderazgo industrial
La experiencia de Sergio Mariano García revela que la verdadera ventaja competitiva en la industria del plástico ya no proviene de tener más activos, más máquinas o más mercado. Proviene de tener líderes que sepan aprender más rápido que el entorno cambia.
«Podés tener un perfil técnico, comercial o financiero. Si no sabés adaptarte a tu empresa, a tu gente y al momento, vas a fallar igual.»
Hoy, el liderazgo industrial requiere operar entre la complejidad normativa europea y la informalidad productiva latinoamericana. Requiere sostener indicadores de rentabilidad mientras se transforma la cultura. Requiere planificar con datos incompletos y decidir con sentido.
Por eso, Sergio no define el liderazgo como un rol. Lo define como una competencia estratégica integrada. Adaptabilidad, para él, no es cambiar por cambiar, sino sostener una dirección clara, con apertura constante a redefinir el camino.
«El CEO no necesita tener todas las respuestas. Necesita hacer las preguntas correctas, en el momento justo, con el tono adecuado.»
La gran pregunta que deja esta conversación con Sergio Mariano García es:
¿Está tu empresa entrenando a sus líderes para operar en entornos donde la única certeza es el cambio?
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