🔍 Este artículo fue co-creado junto a Felipe Kopelowicz, CEO en KOPELCO Argentina (🇦🇷 Argentina).
🎙️ Keru Podcast es una serie de conversaciones con líderes industriales de LATAM sobre gestión, tecnología y toma de decisiones en entornos complejos.
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1. Problema / desafío: Gerenciar bajo incertidumbre estructural en la industria manufacturera argentina
En entornos industriales latinoamericanos de alta complejidad, la figura del gerente general muta: deja de ser un diseñador estratégico para convertirse en un operador sistémico. En esta conversación con Felipe Kopelowicz Kopelco Argentina, CEO KOPELCO Argentina, profundizamos en cómo liderar una compañía industrial en una economía como la argentina, donde planificar a seis meses se ha vuelto inviable.
«Hoy no se trata de planificar a seis meses, sino de reconfigurar el mapa semanalmente sin perder la línea base de negocio.»
La industria manufacturera textil enfrenta hoy volatilidad de precios, inflación de doble dígito mensual, costos laborales indexados y demanda intermitente. Esta entropía hace que los sistemas de gestión tradicionales queden obsoletos, y empuja a los gerentes a operar en modo adaptativo constante.
En el caso de KOPELCO Argentina, que opera en el sector textil y de laboratorios (preservativos, insumos técnicos y productos farmacéuticos), la planificación no lineal se vuelve un músculo organizacional, más que una herramienta técnica. La gestión industrial en crisis se convierte en el terreno donde la flexibilidad y la disciplina deben coexistir.
2. Reflexiones sobre ese problema: Entre la rigidez del pasado y la agilidad estratégica
Felipe Kopelowicz Kopelco Argentina entiende que el mayor peligro para un CEO no es el contexto, sino su reacción emocional. Por eso, uno de los conceptos clave en su gestión es el «backlog emocional»: esa inercia de decisiones pasadas que impide actuar con objetividad en entornos nuevos.
«El gerente general tiene que evitar operar con backlog emocional. No puede arrastrar expectativas de lo que funcionó el año pasado.»
Desde esa mirada, Kopelowicz aplica principios de Kaizen (Masaaki Imai, Kaizen, 1986), no solo como mejora continua, sino como una forma de desaprender: detectar estándares que ya no aplican y tener la humildad de cambiarlos. Este desaprendizaje operacional, vital en entornos de gestión industrial en crisis, se transforma en ventaja competitiva.
Al mismo tiempo, integra elementos de la Teoría U (Otto Scharmer, Theory U, 2009), buscando «escuchar» el sistema más allá de los datos. Esto implica estar presente, percibir los puntos de tensión operativa y permitir que emerjan respuestas desde el contexto, no desde el PowerPoint.
En la industria manufacturera textil, esto puede significar pasar de decisiones basadas en márgenes históricos a lógicas de rotación de capital, contribución marginal o estabilidad del cliente. La adaptabilidad no es un lujo, sino un prerequisito operativo.
Además, Felipe reconoce que el gerente general no puede perder sensibilidad técnica. Su experiencia como CEO KOPELCO Argentina lo llevó a detectar que muchas decisiones erróneas provienen de la desconexión entre quienes diseñan la estrategia y quienes enfrentan el piso de planta. Por eso, uno de sus principios es el liderazgo de proximidad operativa: no hay decisiones estratégicas sin datos duros y observación directa.
3. Soluciones y aplicaciones que pueden implementarse dentro de KOPELCO Argentina
🏭 Gemba Walk: Microgestión productiva y contacto directo con la operación
Metodología aplicada: Gemba Walk
Autor: Taiichi Ohno
Libro: Toyota Production System (1988)
«Me convertí en un microgerente funcional. Estar cerca me permite detectar fricciones que los tableros no muestran.»
Felipe transformó su forma de trabajar incorporando recorridas diarias por áreas críticas (producción, finanzas, cobranzas, compras). No como control, sino como fuente directa de señales débiles que permiten priorizar. Esta práctica redefine la microgestión como una herramienta de precisión contextual, clave en tiempos de gestión industrial en crisis.
📊 Redefinir KPI con lógica PDCA
Metodología aplicada: PDCA Cycle
Autor: W. Edwards Deming
Libro: Out of the Crisis (1982)
«El secreto está en invertir el tiempo donde la empresa gana más guita.»
Los KPI tradicionales pierden relevancia frente a un entorno que cambia cada semana. Felipe aplica ciclos PDCA de evaluación corta para medir:
- Contribución marginal real por unidad
- Velocidad de facturación
- Índice de cumplimiento operativo por cliente
Esto le permite gestionar desde un tablero dinámico, en lugar de un set de métricas rígidas. La adaptabilidad de los indicadores se convierte en el espejo de la adaptabilidad de la empresa.
📦 Sobrestock estratégico como buffer operativo
Metodología aplicada: Theory of Constraints (TOC)
Autor: Eliyahu Goldratt
Libro: The Goal (1984)
«Una máquina parada es un agujero negro contable. Prefiero perder por stock que por inactividad.»
Con insumos importados y proveedores que no garantizan entrega, KOPELCO Argentina sostiene buffers definidos de insumos críticos. Esto reduce el riesgo de interrupciones productivas y preserva la continuidad del flujo.
El enfoque rompe con el paradigma de just-in-time y adopta una lógica de buffer diseñada, inspirada en TOC. En la industria manufacturera textil, donde los ciclos de demanda son erráticos, este modelo amortigua shocks y garantiza ritmo operativo.
🚀 Validación de nuevos negocios como MVP industriales
Metodología aplicada: Lean Startup
Autor: Eric Ries
Libro: The Lean Startup (2011)
«Si no suma al sistema actual ni aporta margen rápido, ni lo miro.»
Kopelowicz no apuesta por diversificaciones ambiciosas. Valida nuevas unidades de negocio bajo lógica de MVP: bajo costo, rápido testeo, uso de canales existentes.
Ejemplo: cuando evaluó ingresar al rubro cotillón, el análisis mostró que el negocio no escalaba ni aprovechaba capacidades existentes. Lo descartó en fase exploratoria. Esta mentalidad iterativa lo mantiene enfocado en oportunidades que maximizan el throughput organizacional.
🌀 Gestión tipo Kanban para tensión productiva sin burocracia
Inspiración metodológica: Kanban
Autor: David J. Anderson
«Estoy online 24/7 para destrabar lo que haga falta, pero no genero reuniones innecesarias.»
En lugar de reuniones calendarizadas, Felipe adopta gestión visual: si hay tensión real, se aborda. Si no, el equipo fluye. Esto evita pérdida de foco y reduce carga operativa del staff.
Esta metodología es especialmente útil en la gestión industrial en crisis, donde la sincronización debe responder al flujo real, no a estructuras predefinidas. La flexibilidad táctica se convierte en un factor de eficiencia.
🔁 Recalibración estratégica continua con lógica de constraints dinámicos
Una de las innovaciones culturales más profundas de Felipe Kopelowicz Kopelco Argentina es la incorporación de una lógica de recalibración semanal del foco organizacional. No se trata solo de revisar el plan, sino de reinterpretar las restricciones dinámicas.
«En KOPELCO Argentina cada semana elegimos un cuello distinto a romper. Y eso requiere un nivel de agilidad brutal.»
Esto se inspira en el modelo Drum-Buffer-Rope de la TOC pero aplicado no a una línea de producción, sino a toda la organización. Es una gestión por restricciones móviles, donde el objetivo es mantener el throughput del sistema total por encima del óptimo local.
Esta visión sistémica de los cuellos de botella permite que incluso áreas no operativas (como legales o cobranzas) entren en el radar estratégico semanal si bloquean flujos clave.
💡 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde exploramos cómo se toman decisiones críticas en la industria latinoamericana.
4. Reflexión final e invitación a pensar más allá
«Liderar hoy es estar disponible en tiempo real y no estorbar cuando el equipo está alineado.»
La figura del gerente general industrial está cambiando. Ya no lidera desde la torre de control, sino desde el terreno, el análisis operativo y la facilitación de condiciones productivas. Como un kaizen coach, no impone ritmo, sino que sostiene el sistema para que no se detenga.
La industria manufacturera textil no necesita más diagnósticos. Necesita decisiones sustentadas en principios operativos reales, adaptadas al entorno, y con ejecución sistemática.
Entonces, la pregunta es:
¿Está tu empresa entrenando a sus líderes para operar sin certezas, pero con principios claros?
🔁 Keru es un podcast creado por Globalita.io, donde hablamos con quienes lideran la industria latinoamericana desde adentro.
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